BAB 1
PENDAHULUAN
1.1
Latar
Belakang
Analisis situasi merupakan awal
proses perumusan strategi. Selain itu, analisis situasi juga mengharuskan para
manajer strategis untuk menemukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang
eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman
eksternal dan kelemahan-kelemahan internal. Mengingat bahwa SWOT adalah akronim
untuk strengths, weakness, opportunities dan
threats dari organisasi, yang
semianya merupakan faktor-faktor strategis.
Satu
cara untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan adalah
mengkombinasikan faktor strategis eksternal atau (EFAS) dengan faktor strategis
internal (IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi
(SFAS), 5 faktor untuk masing-masing strengths,
weakness, opportunities dan threats. Bagi
manajemen jumlah tersebut terlalu banyak untuk digunakan secara efektif dalam
merumuskan strategi. SFAS mengharuskan para manajer strategi memadatkan
faktor-faktor tersebut sehingga menjadi kurang dari sepuluh faktor.
Masalah-masalah
dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnya pernyataan misi, yang dapat
terlalu sempit atau justru terlalu luas. Apabila misi tidak memberikan topik
integratif bagi bisnis perusahaan, manajer-manajer menjadi tidak jelas dengan
arah perusahaan. Tujuan-tujuan dan strategi-strategi dapat bertentangan, dengan
divisi-divisi yang saling bersaing satu sama lain daripada bersaing dengan
kompetisi di luar yang membawa kerusakan bagi perusahaan sebagai satu kesatuan
1.2 Rumusan Masalah
Masalah
yang dibahas dalam penulisan makalah ini adalah :
1. Apakah
analisis situasi SWOT?
2. Bagaimana
analisis faktor-faktor strategis?
3. Bagaimana
tinjauan misi dan tujuan perusahaan?
1.3
Tujuan
Makalah
Tujuan
makalah ini adalah untuk :
1. Mengetahui
analisis situasi SWOT.
2. Mengetahui
analisis faktor-faktor strategis.
3. Mengetahui
tinjauan visi dan tujuan perusahaan.
1.4
Kegunaan
Makalah
Tujuan
atau kegunaan makalah ini adalah :
1. Sebagai
bahan pembelajaran dan pengetahuan dalam menganalisis situasi dan strategi
bisnis suatu perusahaan.
2. Bagi
penulis, menyelesaikan tugas mata kuliah Manajemen Stratejik dan mengetahui
permasalahan tentang formula strategi (analisis situasi dan strategi bisnis).
3. Bagi
pembaca hasil penulisan makalah ini dapat menambah wawasan tentang formula
strategi (analisis situasi dan strategi bisnis).
1.5
Metode
Penyusunan
makalah ini menggunakan metode observasi dan kepustakaan, observasi yang
dilakukan seperti studi pustaka dengan membaca buku yang berkaitan dengan judul
makalah.
BAB
2
PEMBAHASAN
2.1 Landasan
Teori
Ketika
Lewis Platt menjadi CEO Hawlett-Packard pada tahun 1992, ia segera menyadari
bahwa perusahaan yang sedang dalam keadaan bahaya karena kehilangan
peluang-peluang penting. Komputer, komunikasi dan elektronik bergabung ke dalam
satu industri yang saling terkait. Segala sesuatu yang dapat direkam secara
digital, seperti program TV, majalah, telepon dan musik pop, dapat
didistribusikan melalui TV kabel, satelit, telpon dan komputer personal.
Sayangnya, Hawlett-Packard tidak dilibatkan dalam aliansi strategis dan akuisisi
yang diperlukan untuk mengambil keuntungan atas perkembangan tersebut. Apa yang
dapat dilakukan perusahaan agar dapat terhindar dari perusahaan?
Pengamatan lebih dekat ke dalam
kekuatan-kekuatan HP memperlihatkan apa yang oleh Direktur Labolatorium HP, Joe
Birnabaum, disebut “ senjata rahasia perusahaan” panduan unik dari teknologi
inti yang tidak dapat ditandingi pesaing manapun. Sebagai contoh, HP menawarkan
kelompok atau keluarga komputer yang sangat luas ragamnya dan sangat dikenal.
HP juga pemimpin instrumen-instrumen tes dan pengukuran, bidang yang menjadi
awal dan perusahaan dan selalu mendominasi juga kuat dalam jaringan komputer.
Birnbaum mengajukan bahwa perusahaan membaurkan tiga teknologi tersebut untuk
menciptakan kategori produk baru.
Mengikuti usulan ini, HP
mengembangkan sistem diagnostik untuk penyalur Ford Motor Company yang
mengkombinasikan instrumen yang memonitor operasi internal sebuah mobil dengan
sebuah komputer HP. Sistem itu memasukan perekam kecil yang disambungkan ke
rantai data di kebanyakan mobil Ford dan menyimpan tanda-tanda vital untuk
analisis selanjutnya di bengkel. HP memenangi kontrak Ford sebesar US$ 63 juta
atas IBM karena keahlian pengukurannya. Menurut manajer Ford, “Instrumen HP
adalah faktor kunci kami”. HP juga mulai mengembangka produk-produk lain yang
dapat mengambil keuntungan dari kompetensi intinya, server video, alat-alat TV
interaktif, dekoder TV kabel digital, printer video, notepads interaktif, monitor kesehatan, statsiun kerja dokter dan
sebagainya.
Contoh tersebut menunjukan
bagaimana sebuah perusahaan dapat menggunakan analisis situasionalnya untuk
memulai perumusan strategi. Manajemen menganalisis baik lingkungan internal
maupun eksternal HP sampai tingkat tertentu, untuk menemukan kompetensi inti perusahaan,
yang akan memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan dari
peluang-peluang yang baru berkembang.
Perumusan strategi seringkali
ditunjukan sebagai perencanaan strategis atau jangka panjang.seperti ditunjukan
dalam model manajemen strategis pada bahasan sebelumnya, proses perumusan
berurusan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.
Agar ini tercapai, pembuat strategi harus menganalisis faktor-faktor strategis
perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman kunci) pada situasi
sekarang.
Pada bahasan ini, kami menghadirkan
analisis SWOT sebagai cara yang ssitematis untuk menganalisis situasi,
ditunjukan oleh gambar 6.1 (diulang dari gambar bahasan bab sebelumnya) sebagai
langkah 5 (a) dari proses pengambilan keputusan. Kami menyarankan bahwa sebelum
menghasilkan strategi alternatif yang layak, manajer strategis melakukan
tinjauan dan revisi yang diperlukan terhadap misi dan tujuan perusahaan saat
ini, yang ditunjukan oleh langkah 5 (b). Langkah 6 kemudian meliputi pembuatan,
evaluasi dan seleksi alternatif strategis yang terbaik. Kami mengajukan
sekumpulan strategiperusahaan alternatif sebagai cara untuk membantu para
manajer strategis memutuskan, tidak hanya industri apa yang harus dimasuki
perusahaan, tetap ijuga ke arah mana perusahaan dapat tumbuh dan berkembang.
Setelah memutuskan industri apa yang akan dimasuki, perusahaan harus memutuskan
bagaimana mereka dapat bersaing dengan cara yang terbaik ditiap industri
tersebut.
2.2 Analisis Situasi
SWOT
Analisis
situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu, analisis situasi
juga mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan kesesuaian strategis
antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping
memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal.
Mengingat bahwa SWOT adalah akronim untuk strengths,
weakness, opportunities dan threats
dari organisasi, yang semianya merupakan faktor-faktor strategis. Jadi,
analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka perusahaan yaitu
keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan
cara unggul yang mereka gunakan (kompetensi yang langka kadang-kadang dianggap
sekumpulan kapabilitas inti kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah
perusahaan menjadi berbeda). Penggunaan kompetensi langkah perusahaan secara
tepat (kapabilitas inti) akan memberikan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Sebagai contoh, penekanan oleh Urchel Laboratories dalam
membangun kualitas yang baik, mesin pemroses makanan yang murah biaya
menyediakan kompetensi langka dalam pemanufakturan yang memungkinkan perusahaan
mendominasi industri kesediaan manajemen untuk menyediakan penghematan bagi
para pelanggannya dalam bentuk harga murah dari pada mempertahankan harga dan
merealisasi laba yang lebih banyak telah menciptakan suatu penghalang masuk
bagi pesaing-pesaing yang prospektif. Harga-harga terlalu rendah untuk menarik
perusahaan lain kedalam bisnis.
2.2.1 Menghasilkan
Ringkasan Analisi Faktor Faktor Strategis (SFAS)
Satu cara untuk menyimpulkan
faktor-faktor strategis sebuah perusahaan adalah mengkombinasikan faktor
strategis eksternal atau (EFAS) dengan faktor strategis internal (IFAS) ke
dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi (SFAS), sebagaimana ditunjukan
pada gambar 6.2 contoh-contoh EFAS
dan IFAS untuk perusahaan maitag
corporation berisi 20 faktor strategis, 5 faktor untuk masing-masing strengths, weakness, opportunities dan threats. Bagi manajemen jumlah tersebut
terlalu banyak untuk digunakan secara efektif dalam merumuskan strategi. SFAS
mengharuskan para manajer strategi memadatkan faktor-faktor tersebut sehingga
menjadi kurang dari sepuluh faktor. Penggunakan bentuk SFAS meliputi
langkah-langkah sebagai berikut.
Pertama, daftarkan item-item EFAS
dan IFAS yang paling penting dalam Kolom Faktor Strategis Kunci; tunjukan mana
yang merupakan kekuatan (s), kelemahan (w), peluang (o), dan ancama (t). Kedua,
tinjaulah bobot yang diberikan untuk faktor-faktor dalam tabel EFAS dan IFAS
tersebut, dan sesuaikan jika perlu sehingga jumlah total pada kolom bobot EFAS
dan IFAS mencapai angka 1.00. Ketiga masukan pada kolom peringkat, peringkat
yang diberikan manajemen perusahaan terhadap setiap faktor dari tabel EFAS dan
IFAS. Keempat kalikan bobot dengan peringkat untuk menghasilkan jumlah pada
kolom skor berbobot. Kelima, berikan tanda (x) dalam kolom durasi untuk
menunjukan apakah sastu faktor memiliki horizon waktu jangka pendek (< 1
tahun) jangka menengah (1-3 tahun), jangka panjang (> 3 tahun). Keenam, berikan
keterangan untuk masing-masing faktor dari tabel EFAS dan IFAS.
SFAS yang dihasilkan meringkas
faktor-faktor strategis eksternal dan internal perusahaan dalam satu bentuk.
SFAS hanya berisi faktor-faktor yang paling penting dan juga menyediakan basis
bagi perumusan strategi. Apabila menganalisis setiap manajemen perusahaan yang
menggunakan EFAS dan IFAS yang dikombinasikan ke dalam bentuk SFAS, kita dapat
memuat peringkat manajemen perusahaan dalam industri tersebut, berdasarkan
manajemen mereka terhadap setiap faktor strategis perusahaan.
2.2.2 Menemukan
Ceruk yang Menjanjikan
Satu hasil yang
diinginkan d ari menganalisis faktor-faktor strategis adalah mengidentifikasi
ceruk yang menjanjikan, dimana organisasi dapat menggunakan kompetensi langkahnya
semaksimal mungkin. Ceruk yang menjanjikan (propitious
niche) adalah kekuatan bersaing khusus yang dimiliki perusahaan yang sangan
sesuai dengan lingkungan internal dan eksternalnya, yang tidak mungkin dihadapi
oleh perusahaan lain.
Menemukan ceruk semacam itu tidak
selalu mudah. Manajemen harus selalu mencari jendela-jendela strategis, yaitu
peluang-peluang pasar yang unik. Perusahaan pertama, melalui jendela-jendela
strategis itu, dapat menduduki ceruk yang menjanjikan dan menghalangi terjadinya
persaingan (bila perusahaan memiliki kekuatan internal yang diperlukan).
Perusahaan yang telah sukses menemukan ceruk menjanjikan adalah Frank J.
Zamboni pemanufaktur mesin penghalus es pada ring hoki dan seluncur es. Frank
Zamboni menemukan mesin serupa traktor yang unik pada tahun 1949, dan tidak
seorangpun mampu menemukan produk substitusinya. Sebelum Zamboni menemukan
mesin tersebut, manusia harus menemukan es ring dengan menggunakan tangan. Kini
para penggemar es justru menantikan waktu sela dalam pertandingan hoki untuk
menyaksikan “mesin Zamboni” mengubah dataran es yang kasar menjadi sehalus
cermin. Selama perusahaan Zamboni terus memproduksi mesin dalam jumlah dan
kualitas yang diinginkan pada harga yang rasional, hampir tidak mungkin akan
ada perusahaan lain yang mampu mengejar ceruk menjanjikan Frank Zamboni &
Company.
Dalam analisis situasi, perusahaan
mungkin saja mendapati kenataan bahwa ia harus berinvestasi besar-besaran pada
kapabilitas untuk membuat mereka tetap bersaing dalam ceruk yang berubah.
2.3 Meninjau Misi dan
Tujuan Perusahaan.
Manajemen
harus menguji ulang misi dan tujuan perusahaan saat ini sebelum dapat
menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif. B. B. Tregoe dan J.
W Zimmerman menekankan pentingnya langkah ini :
Ketika
membuat keputusan, ada kecenderungan umum untuk berkonsentrasi hanya pada
alternatif-alternatif saja kemungkinan-kemungkinan tindakan daripada pada
tujuan yang ingin kita capai. Kecenderungan itu begitu meluas karena memang
lebih mudah untuk beruurusan dengan tindakan alternatif yang ada daripada
memikirkan apa yang ingin kita capai di masa yang akan datang. Memproyeksikan
sekumpulan nilai ke depan adalah pekerjaan yang sangat sulit. Hasilnya, kita
akan membuat pilihan-pilihan yang sesuai dengan tujuan-tujuan kita dan bukannya
pilihan-pilihan yang sesuai dengan tujuan-tujuan kita dan bukannya
pilihan-pilihan berkonsolidasi dengan tujuan-tujuan yang jelas.
Masalah-masalah
dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnya pernyataan misi, yang dapat
terlalu sempit atau justru terlalu luas. Apabila misi tidak memberikan topik
integratif bagi bisnis perusahaan, manajer-manajer menjadi tidak jelas dengan
arah perusahaan. Tujuan-tujuan dan strategi-strategi dapat bertentangan, dengan
divisi-divisi yang saling bersaing satu sama lain daripada bersaing dengan
kompetisi di luar yang membawa kerusakan bagi perusahaan sebagai satu kesatuan.
Satu
contoh revisi misi perusahaan adalah yang pernah dilakukan oleh ameican telephone and telegraph (AT&T).
Misi hasil revisi AT&T dipublikasikan dalam laporan tahunan 1980 AT&T
kepada para pemegang saham, dan memiliki pengaruh penting terhadap strategi
masa depan perusahaan :
“Kami
tidak lagi memandang bahwa bisnis kami terbatas pada telepon atau
telekomunikasi. Bisnis kami adalah bisnis yang mengatasi informasi, bisnis
pengetahuan. Dan pasar yang kami kejar adalah dunia global”.
Tujuan-tujuan sebuah perusahaan
dapat juga dinyatakan dengan cara yang tidak tepat. Tujuan tersebut barangkali
terlalu berfokus pada sasaran operasional jangka pendek, atau telalu luas
sehingga pedoman yang nyata tidak cukup tersedia. Akan ada kesenjagan
perencanaan antara tujuan yang direncanakan dengan yang dicapai. “Apabila
kesenjangan tersebut terjadi, manajemen harus mengubah strategi unutk meningkatkan
kinerja atau menurunkan tujuan yan gakan dicapai agar lebih realistis. Oleh
karena itu, diperlukan tinjauan yang bersifat konstan terhadap tujuan-tujuan
untuk memastikan manfaatnya. Sebagai contoh, pada tahun 1992 manajemen puncak
Toyota Motor Corporation menyadari bahwa tujuan Global 10 mereka unutk mencapai
10% pasar kendaraan global pada akhir abad 30 tidak layak lagi. Mereka kemudian
mengubah penekanan dari pangsa pasar ke laba. Menurut direktur senior Iwao Isomura, gagasan unutk produksi pangsa pasar
yang besar tidak lagi menjadi prinsip penting bagi perusahaan” Ditambahkan oleh
presiden perusahaan Shoichiro Toyoda yang terutama adalah mencapai kemakmuran
mutual.
BAB 3
PENUTUP
3.1
Simpulan
Analisis
situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu, analisis situasi
juga mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan kesesuaian strategis
antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping
memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal.
Tujuan-tujuan
dan strategi-strategi dapat bertentangan, dengan divisi-divisi yang saling
bersaing satu sama lain daripada bersaing dengan kompetisi di luar yang membawa
kerusakan bagi perusahaan sebagai satu kesatuan. Strategi perusahaan menentukan
: (1) Orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan ; (2) Industeri pasar yang akan
dimasuki.
3.2
Saran
Hendaknya
jika perusahaan mengaplikasikan SWOT dalam perusahaannya, kemungkinan besar
perusahaan tersebut dapat berjalan dengan lancar karena SWOT sendiri mempunyai
elemen yang kuat yang dibutuhkan oleh perusahaan (strength, weakness,opportunities, dan threats ), penggunaan
kompetensi langkah perusahaan secara tepat (kapabilitas inti) akan memberikan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Untuk
menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan adalah mengkombinasikan
faktor strategis eksternal atau (EFAS) dengan faktor strategis internal (IFAS)
ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi (SFAS). Karena dalam
SFAS mengharuskan para manajer strategi memadatkan faktor-faktor yang kurang di
dalam persuahaan, selain itu SFAS bersisi faktor-faktor yan gpaling penting dan
juga menyediakan basis bagi perumusan strategi perusahaan. Bila semua
faktor-faktor telah dijalankan, memunculkan peluang besar, jika perusahaan
tersebut dapat berjalan dengan lancar dalam memncapai tujuannya.
0 komentar:
Post a Comment