BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Setiap
Perusahaan membutuhkan strategy sebagai salah satu cara yang digunakan untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Strategi merupakan proses manajemen yang
akan menempatkan perusahaan pada posisi yang dikehendaki. Dalam pencapaian
tujuan, perusahaan harus mengambil keputusanyang tepat dan kegiatan-kegiatan
yang mengarah pada pencapaian tujuan tersebut.
Tolak
ukur keberhasilan perusahaan adalah kemampuannya untuk dapat mengalokasikan dan
menggunakan sumber-sumber yang dimiliki untuk menangkap kesempatan
(opportunity), menyikapi ancaman (threat) yang adadalam usahanya, serta mengevaluasi
lingkungan internalnya, yaitu mengenaikekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness).
Menentukan
strategi yang tepat bagi perusahaan, dibutuhkan kejelian dari pihak manajemen
dalam mengidentifikasi faktor-faktor yang membawa pengaruhterhadap keberhasilan
strategi tersebut. Oleh karena itu, manajer perlumemperhatikan lingkungan, baik
itu lingkungan di masa sekarang, maupun dimasa yang akan datang, sebagai dasar
dalam penentuan langkah-langkahpengambilan keputusan perusahaan serta
menganalisis lingkungan secarasistematis agar perusahaan mampu merumuskan
strategi yang paling efektif bagikelangsungan hidup dan perkembangan
perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah
Adapun makalah ini disusun dengan rumusan
masalahnya sebagai berikut:
1.
Pengertian dari Corporate Strategy?
2.
Bagian-bagian yang terdapat dalam Corporate Strategy?
3.
Bagaimana Pertumbuhan Strategy didalam Perusahaan ?
4.
Bagaimana integrasi vertical dan horizontal dalam strategi komporat ?
5.
Pengertian dari Analisis Portopolio ?
6.
Apa Keunggulan dan Keterbatasan Analisis Portopolio ?
1.3
Tujuan Makalah
Adapun tujuan dibuat makalah ini adalah:
1.
Menjelaskan definisi dari Corporate Strategy
2. Memahami strategi tingkat
korporat.
3. Dapat mengetahui strategi
pertumbuhan dalam perusahaan.
4. Dapat Memahami integrasi
vertical dan horizontal dalam strategi komporat.
5.
Menjelaskan definisi analisis portopolio
6.
Menjelaskan keunggulan dan keterbatasan analisis portopolio
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 CORPORATE STRATEGY
Strategi
korporat diterjemahkan dari bahasa Inggris yaitu corporate strategy.Strategi
korporat terdiri atas dua kata yaitu strategi dan korporat yang masing-masing
mengandung arti kata sebagai berikut.
Strategi: berbagai cara
untuk mencapai tujuan. Strategi juga dapat disebut sebagai perilaku yang
diambil oleh seseorang yang menggambarkan berbagai tindakan terkait dengan
keadaan atau permainan (Benoit dan Trigeorgis, 2011).
Korporat: sebuah
entitas usaha berbadan hukum yang memungkinkan para individu agar dapat menginvestasikan
modal, tenaga, dan berbagai sumber daya agar dapat menghasilkan profit.1
Korporat juga dapat disebut grup atau perusahaan yang memiliki berbagai anak
perusahaan sekaligus mengelolanya.
Strategi korporat telah
didefinisikan oleh Grant (2010) sebagai penentu ruang lingkup perusahaan dalam
hal berkompetisi pada suatu industri atau pasar, dan di dalam strategi korporat
tersebut terdapat berbagai keputusan seperti diversifikasi, integrasi vertikal,
akuisisi, dan new ventures, dan pengalokasian sumber daya antar bisnis pada
perusahaan tersebut.
Perusahaan yang
berbentuk korporasi di Indonesia contohnya adalah Sinarmas, Artha Graha, dan
Krakatau Steel.Perusahaan korporasi biasanya memiliki banyak anak perusahaan
dan unit bisnis.Anak perusahaan biasa disebut sebagai subsidiary, sedangkan
korporasi bisa juga disebut sebagai perusahaan induk.Lalu bagaimana membedakan
unit bisnis dan anak perusahaan?Apakah anak perusahaan termasuk unit bisnis
atau sebagai subsidiary saja?
Anak perusahaan dapat
disebut sebagai unit bisnis bagi perusahaan induk meskipun yang mengelola
bisnis adalah manajemen anak perusahaan tanpa campur tangan perusahaan
induk.Perusahaan induk juga dapat memiliki unit bisnis yang dikelola oleh
manajemen perusahaan induk itu sendiri.Sama dengan perusahaan induk, anak
perusahaan juga dapat memiliki berbagai unit bisnis.Manajemen dalam hal ini
adalah bahwa perusahaan induk dan anak perusahaan memiliki direksinya
masing-masing.Contoh, anak perusahaan yang dimiliki oleh Krakatau Steel adalah
PT KHI Pipe Industries, PT Krakatau Wajatama, dan PT Meratus Jaya Iron &
Steel.Masing-masing perusahaan tersebut memiliki bisnis yang khusus.
Salah satu alasan
korporasi tidak ingin mengelola unit bisnis secara langsung dibawah naungan
manajemennya adalah korporasi terlalu banyak pekerjaan dalam halpengelolaan
sehingga kinerja korporasi itu sendiri dapat terganggu.Oleh karena itu,
dibentuklah anak perusahaan yang berbadan hukum yang memiliki manajemen
tersendiri sehingga kinerja korporasi tidak terganggu.
2.2STRATEGI
TINGKAT KORPORAT
Strategi
korporat menggambarkan arah keseluruhan perusahaan secara umum terhadap
pertumbuhan dan pengeloalaan bermacam-macam unit bisnis maupun variasi produk
yang dihasilkan perusahaan.
Strategi
yang menitikberatkan pada pertanyaan jangka panjang dan luas mengenai bisnis
apa yang akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang diinginkan dalam
bisnis tersebut (coulter, 2002:250).
Suatu
cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan koordinasi
dari aktivitas multipasarnya (Collis & Montgomery, 1998: 5)
Strategi
korporat adalah mengenai keberadaan ditengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
Pada tingkat korporat, misalnya
1) Definisi bisnis dimana perusahaan akan
berpartisipasi
2) Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis
tersebut.
Analisis
strategi tingkat koporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang
akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan,
bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).
Strategi tingkat
korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan lima kategori :
1. Perusahaan-perusahaan dengan
Industri Tunggal
Tingkat
diversifikasi berhubungan dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut
beroperasi. Pada satu ekstren, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada
satu industri. Perusahaan yang menggunakan staregi industri tunggal meliputi
Maytag (peralatan rumah tangga besar), Wrigley (permen karet),Perdue Farms
(unggas), dan NuCor (baja). Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi
intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.Contoh : Coca Cola
2. Perusahaan dengan Diversifikasi
yang Tidak Berhubungan
Pada
ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti tekstron, yang beroperasi dalam
sejumlah industri yang berbeda. Tingkat keterkaitan mengacu pada hakikat
hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis.Di sini hal tersebut mengacu pada
sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti dan pada
pembagian sumber daya yang umum.Contoh : PepsoCo (bisnisnya makanan kecil
(pritolay), minuman (pepsi, diet pepsi), restoran (Pizza hut, KFC), dll.
3. Perusahaan dengan Diversifikasi
yang Berhubungan
Kelompok
lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan
bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi.
Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan.
Sinergi operasi terdiri
dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis:
(1) Kemampuan untuk
membagi sumber daya umum
(2) Kemampuan
kompetensi inti umum
Salah
satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat dua atau lebih unit bisnis
menggunakan sumber daya yang sama seperti keuangan penjualan, fasilitas
manufaktur, dan fungsi perbekalan.
4. Kompetensi Inti dan
Diversifikasi Korporat
Kompetensi
inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja
yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan.Oleh karena itu,
pertumbuhan berbasis-kompetensi dan diversifikasi mempunyai potensi untuk
berhasil.Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak,
tidak memiliki sinergi operasi.Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi
korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.
5. Implikasi dari Desain Sistem
Pengendalian
Strategi
korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung
spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi
yang berhubungan ada di tengah spektrum).Banyak perusahaan tidak sesuai bila
digolongkan ke salah satu dari tiga kelas ini.
3 masalah utama terkait strategi korporasi:
·
Strategi direksional
Strategi ini merupakan
orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan (growth), stabilitas
(stability), atau pengurangan (rethenchment).
·
Analisis portofolio
Analisis ini merupakan
Salah satu alat bantu untuk mengembangkan strategi korporasi pada perusahaan
dengan multi bisnis.
·
Corporate Parenting
Corporate Parenting
yang biasa disebut juga dengan Strategi parenting merupakan strategi yang
memandang perusahaan sebagai sumber daya dan kapabilitas yang dapat digunakan
untuk membangun nilai bagi unit bisnis sekaligus menghasilkan sinergi di antara
berbagai unit bisnis tersebut.
2.3DIRECTIONAL
STRATEGY
Setiap produk atau
unit bisnis harus menetapkan strategi bisnis untuk menempatkan diri pada posisi
yang komptetitif dibanding pesaingnya dengan mempertimbangkan :
·
Apakah kita harus melakukan ekspansi atau berhenti produksi atau
terus beroperasi tanpa melakukan perubahan?
·
Apakah kita hanya akan fokus pada aktifitas bisnis saat ini saja
atau kita melakukan diversifikasi ke industri lain?
·
Jika kita ingin tumbuh dan ekspansi di tingkat nasional atau
global, apakah kita harus melakukannya dengan cara akuisisi, merger, atau
alliansi strategi?
Strategi Directional
merupakan orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan (growth),
stabilitas (stability), atau pengurangan (rethenchment).Ketiga orientasi
tersebut biasanya dikenal dengan pengertian grand strategy.
2.3.1 GROWTH STRATEGIES
Strategi ini dibuat
untuk mencapai pertumbuhan yang baik pada sales, asset, profit, maupun
kombinasinya. Perusahaan yang berbisnis di pasar yang terus berkembang , harus
melakukan strategi untuk bertahan.
Perkembangan yang berkelanjutan
artinya peningkatan sales dan menekan biaya per unit berdasarkan pengalaman
perusahaan dalam produksi sehingga dapat meningkatkan profit.Penekanan biaya
per unit menjadi hal yang sangat penting ketika para pesaing melakukan
perlawanan melalui permainan harga. Perusahaan yang tidak bisa mencapai
“critical mass” (Ketika sebuah perusahaan mencapai massa kritis , ia berpikir
bahwa mereka dapat bertahan hidup tanpa harus menambahkan investasi yang lebih)
maka harus menghadapi kerugian yang sangat besar kecuali ia menemukan dan
mengakuisisi perusahaan kecil yang menguntungkan untuk memperbesar size dari
perusahaan yang ia miliki. Itulah alasan Oracle mengakuisisi PeopleSoft dimana
menurut CEO Larry Ellison, Oracle perlu memperbesar size perusahaannya dengan
mengakuisisi perusahaan kecil demi melawan kompetitornya seperti SAP dan
Microsoft.
Perusahaan dapat
tumbuh baik domestik maupun global dengan melakukan ekspansi perusahaan melalui
beberapa cara yaitu :
Merupakan penyerapan
dari suatu perusahaan oleh perusahaan yang lain. Dalam hal ini perusahaan yang
membeli akan melanjutkan nama dan identitasnya. Perusahaan pembeli juga akan
mengambil baik aset maupun kewajiban perusahaan yang dibeli. Setelah merger, perusahaan
yang dibeli akan kehilangan/berhenti beroperasi
v Akuisisi
Adalah
pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan membeli saham atau aset
perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap ada.Contohnya P&G’s
mengakuisisi Gillate.
Pada umumnya ada dua
persyaratan untuk pemanfaatan strategi ini:
1.
perusahaan mengalami permintaan besar pasar.
2. Perusahaan yang
memiliki kesempatan maju, promosi dan pekerjaan yang menarik cenderung
meningkatkan investasi ataupun pertumbuhan
Dua
strategi pertumbuhan mendasar yaitu :
Ø STRATEGI KONSENTRASI (CONCENTRATION STRATEGY)
Sebuah pendekatan
strategis yang bisnis berfokus pada pasar tunggal atau produk . Hal ini
memungkinkan perusahaan untuk berinvestasi lebih banyak sumber daya dalam
produksi dan pemasaran dalam satu area , tapi membawa risiko kerugian yang
signifikan dalam hal penurunan permintaan atau peningkatan tingkat persaingan .
Terdiri dari :
v PERTUMBUHAN VERTIKAL (VERTICAL GROWTH)
Pertumbuhan secara internal dengan memperluas operasi yang ada,
atau secara eksternal melalui akuisisi ( mengambil alih fungsi distributor
maupun supplier sebelumnya). (contoh: Indomie)
Dengan integrasi vertikal, unit usaha strategis yang dimiliki
perusahaan menjadi bertambah. Perusahaan dapat memilih penambahan unit usaha
strategis baru tersebut dengan cara pertumbuhan internal maupun akuisisi.
Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan control
atas distribusi, pemasok, dan/atau pesaing.
Integrasi vertikal memberikan jaminan jumlah dan kulitas barang
yang diperlukan dari pemasok dan dapat juga mengurangi kecenderungan fluktuasi
pasar, baik dalam jumlah barang yang diminta maupun harga. Pemasok dan konsumen
dimiliki dan dikelola sendiri, bukan merupakan unit usaha yang terpisah yang
dimiliki oleh pihak lain.
Jika memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang usaha
pemasok, proses tersebut dinamai dengan integrasi ke belakang (Backward
Integration), atau integrasi ke hulu. Contohnya: PT. Gudang Garam International
memiliki pabrik kertas rokok di Afrika selain juga memiliki Pabrik Kertas Rokok
di Kediri dengan nama PT Surya Zig Zag.
Jika memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang usaha
konsumen (selain konsumen akhir), proses tersebut dinamai dengan integrasi ke
depan (Forward Integration) atau integrasi ke hilir. Contohnya : Perusahaan PT.
Kimia Farma membangun jaringan apotiknya sendiri yaitu Apotik Kimia Farma.·
Integrasi vertikal merupakan strategi yang logis untuk
perusahaan dengan banyak pesaing kompetitif khususnya saat teknologi dapat
diprediksi dan pasar sedang bertumbuh. Untuk mempertahankan posisi yang
kompetitif maka banyak perusahaan yang menggunakan backward integration untuk
mengurangi biaya akuisisi bahan baku. Meskipun backward integration lebih
menguntungkan (karena retailing adalah tipe usaha dengan profit kecil), tetapi
dapat mengurangi fleksibilitas perusahaan.
Vertical Integration dapat dibagi jadi 4 berdasarkan
kepemilikannya :
· Full Integration Di mana perusahaan memproduksi seluruh input
tertentu untuk proses produksi atau mendistribusi seluruh output melalui
operasi sendiri. Contohnya : Royal Dutch Shell
· Taper Integration adalah jika perusahaan memproduksi hanya
sebagian dari input tertentu, dan mendistribusi sendiri hanya sebagian dari
produk yang dihasilkan. Contohnya : Smithfield Foods
· Quasi Integration . Perusahaan tidak menyediakan bahan dari
perusahaan yang berintegrasi dengannya, akan tetapi mengadakan dari perusahaan
lain yang tetap masih bisa dikendalikan.
· Long-term Contracts. Ialah hubungan kerjasama antara dua
perusahaan yang umum dikenal sebagai aliansi strategik. Perusahaan A setuju
memasok perusahaan B dan perusahaan B sepakat membeli dari A untuk jangka
panjang. Aliansi ini mencegah biaya birokrasi tinggi dan menciptakan nilai bagi
A dan B.
Integrasi vertikal
perlu, asal dilakukan dengan benar. Alasan mengapa dilakukan integrasi
vertical:
· Membangun hambatan
untuk masuk ke pasar dengan menguasai pengadaan input atau distribusi output
sehingga dapat mengurangi persaingan di dalam industri, dan mampu menjual
dengan harga yang lebih tinggi atau membuat produk dengan harga lebih murah.
Contoh : Pertamina, Alcoa dan Alcan di Jamaica.
· Memungkinkan investasi
dalam asset yang spesifik. Asset spesifik ialah asset yang didesain untuk
tujuan tertentu, misalnya jika nilainya akan menurun drastis bila dipakai untuk
maksud lain. Investor pada asset spesifik sangat sulit karena alasan ketergantungan
pada pembeli produknya. Karena itu perusahaan lebih baik (dan aman) untuk
investasi sendiri, dalam hal ini integrasi vertical. Misalnya Ford melakukan
integrasi vertical untuk produksi karburator. Dikenal istilah risk of isnis
inti (core business). Contoh: General Foods yang menguasai tanaman pisang.
Tabel.
Keuntungan dan Kerugian Integrasi Vertikal
Keuntungan
|
Kerugian
|
Manfaat internal
Ekonomi integrasi mengurangi
biaya dengan menghilangkan langkah, biaya overhead
yang terduplikasi, dan memotong biaya (yang tergantung teknologi)
Koordinasi kegiatan yang
lebih baik mengurangi persediaan dan biaya lain
Menghindari tugas-tugas yang
memakan waktu, seperti shopping harga,
komunikasi rincian rancangan, atau perjanjian negosiasi
|
Biaya internal
Kebutuhan akan biaya tambahan
untuk mengkoordinasi integrasi vertikal akan menaikkan biaya
Beban kapasitas berlebihan
dari pabrik-pabrik berskala efisien minimum yang tidak seimbang
Perusahaan terintegrasi
vertikal yang diorganisasi dengan buruk tidak mendapatkan sinergi yang
mengganti biaya tinggi
|
Manfaat kompetitif
Menghindari penyitaan input,
layanan, atau pasar
Pemasaran atau pengawasan
teknologi yang lebih baik
Adanya peluang untuk
menciptakan diferensiasi produk (menambah nilai tambah)
Adanya pengawasan superior
terhadap lingkungan ekonomi perusahaan (kekuatan pasar)
Menciptakan kredibilitas bagi
produk baru
Sinergi dapat diciptakan
dengan mengkoordinasi kegiatan vertikal
|
Bahaya kompetitif
Proses yang ketinggalan jaman
mungkin terus berlanjut
Menciptakan hambatan
mobilitas (atau keluar)
Mengaitkan perusahaan dengan
bisnis tidak sehat
Kehilangan akses kepada
informasi dari pemasok atau distributor
Sinergi yang diciptakan
mungkin terlalu dinilai tinggi
Manajer berintegrasi sebelum
memikirkan cara paling tepat untuk melakukannya
|
Penelitian
oleh K. R. Harrigan membuktikan bahwa setidaknya ada empat jenis integrasi
vertikal yang bervariasi mulai dari integrasi penuh sampai kontrak jangka
panjang. Sebagai contoh, apabila perusahaan tidak ingin mengalami kerugian dari
integrasi vertikal, maka ia dapat memilih baik strategi yang lebih sempit atau
semi-integrasi. Dengan integrasi lebih
sempit (taper integration),
perusahaan memproduksi sebagian keperluannya dan membeli sisanya dari pemasok
luar.Dalam semi-integrasi,
perusahaan mendapatkan mayoritas keperluannya dari pemasok luar yang sebagian
di bawah pengawasan perusahaan. Sebagai contoh, dengan membeli 20 persen saham
biasa In Focus System, Motorola menjamin aksesnya kepada teknologi revolusioner
In Focus System dan memungkinkan ia membangun usaha patungan dengan In Focus
untuk membuat tampilan video datar.
Kejadian
akhir-akhir ini menunjukkan gerakan menjauh dari integrasi vertikal penuh dan
menuju ke hubungan-hubungan kontraktual kooperatif dengan pemasok dan bahkan
pesaing. Hubungan-hubungan tersebut dapat bervariasi dari outsourcing, yaitu suku cadang dibeli dari pemasok luar
daripada membuat sendiri (untuk printer
laser jetnya, Hewlett-Packard membeli semua mesin lasernya dari Canon), sampai
ke aliansi strategi, yaitu
pemanfaatan hubungan persekutuan, perjanjian lesensi teknologi, dan usaha
patungan untuk melengkapi kemampuan-kemampuan perusahaan (contoh: aliansi
strategi antara Toshiba dengan GE, Siemens, Motorola, dan Ericson, untuk
menjadi perusahaan-perusahaan pemimpin elektronik tingkat dunia). Ilmu ekonomi biaya transaksi menyatakan
bahwa integrasi vertikal lebih efisien daripada mengontrakkan produk dan jasa
saat biaya-biaya transaksi untuk membeli barang di pasar terbuka terlalu
mahal.Namun demikian, apabila sebuah perusahaan yang sangat terintegrasi
menjadi terlalu besar dan birokratis, biaya pengelolaan transaksi internal
menjadi jauh lebihbesar daripada membeli barang yang dibutuhkan dari luar,
sehingga outsourcing lebih
baik.Bagian “Teori Kunci” pada halaman 207 memberikan informasi lebih lanjut
mengenai ilmu ekonomi transaksi.
Biaya birokrasi menjadi pembatas integrasi vertikal.Bila biaya
birokrasi lebih besar dari potensi hasil, integrasi vertikal harus
dihentikan.Biaya birokrasi ialah ongkos pernyataan 1 s.d 3 di atas.Lagi pula,
biaya manajemen organisasi yang semakin besar.Untuk menghindari biaya birokrasi
yang terlalu besar, dapat ditempuh taper integration.
v PERTUMBUHAN HORIZONTAL(HORIZONTAL GROWTH)
Pertumbuhan horizontal dapat dicapai dengan cara memperluas
operasi perusahaan ke lokasi geografis lainnya dan/atau meningkatkan jangkauan
produk dan jasa yang ditawarkan pada pasar saat ini. (contoh: brownies Amanda)
Pilihan untuk memasuki pasar internasional :
· Exporting. Perusahaan menjual produknya ke negara lain dan menjalankan
fungsi perdagangan internasional mulai dari pengapalan, pembayaran dan hal
terkait lainnya.
· Licensing. Perusahaan dapat menyerahkan hak penjualan atau produksi satu
jenis atau lebih produk kepada perusahaan lain (licensee).
· Franchising. Satu perusahaan (franchiser) dapat memberikan haknya kepada
perusahaan lain (nama perusahaan, metode operasi dan lain-lain) dimana perusahaan
penerima hak ini membayar kewajiban.
· Joint Ventures. Perusahaan berpatner dengan perusahaan di
negara lain dan memperkenankannya ambil bagian dalam melakukan bisnis - dapat
dilakukan dengan memberikan tenaga ahli, modal dll
· Acquisitions. Satu perusahaan yang sedang berkembang dapat membeli
perusahaan di negara lain. - perusahaan dapat bertindak lebih sinergik, sebagai
komplemen dalam lini produk maupun distributor
· Green-Field Development. Perusahaan membangun sendiri perusahaan
distribusinya di tempat lain walau biayanya mahal.
· Production Sharing. Perusahaan yang memiliki tenaga kerja
terlatih bekerjasama dengan perusahaan di tempat lain yang biasanya ditandai
oleh biaya produksi murah.
· Turnkey Operations. Perusahaan membangun fasilitas pabrik biasanya
di tempat lain dengan perjanjian akan mendapat upah.
· BOT Concept (build, operate, transfer). Sebagai perluasan
dari model Turnkey, perusahaan membangun pabrik di suatu negara, kemudian
mengoperasikannya sampai periode tertentu sehingga mendapat pengembalian yang
diharapkan; dapat menutup investasi dan keuntungan yang diharapkan.
· Management Contracts. Perusahaan menyerahkan sejumlah tenaga
manajemen puncak kepada suatu negara untuk menangani pembangunan fasilitas.
Ø STRATEGI DIVERIFIKASI (DIVERIFICATION STRATEGY)
Perusahaan mulai
berpikir untuk melakukan diversifikasi ketika pertumbuhannya tidak menunjukkan
kemajuan dan tidak ada lagi peluang untuk tumbuh dalam bisnis aslinya. Dua
jenis strategi diversifikasi yaitu:
·
Diversifikasi
Kosentrik ( Conecntric/Relatid Diversification)
Strategi yang dijalankan dengan menambah produk baru yang masih
terkait dengan produk yang ada saat ini baik keterkaitan dalam kesamaan
teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama, ataupun jaringan
pemasaran yang sama. (contoh:Kelompok
usaha Kompas Gramedia masuk ke bisnis
penerbitan (Elexmedia Komputindo), toko buku (Gramedia)
dan penyiaran (Radio Sonora dan TV7) dan Perusahaan mobil
seperti Suzuki dan Honda juga memproduksi sepeda motor)
·
Divernsifikasi Konglomerat
(Conglomerate/Unrelated Diversification)
Strategi yang dijalankan
dengan menambahan produk
baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tak terkait dengan yang ada saat ini.
Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan profit (Contoh: PT.
Bank Lippo, Tbk sebagai cikal bakal
Group Lippo memutuskan untuk bergerak disektor properti seperti
Lippo karawaci, Lippo cikarang, dan Lippo Develovment.
2.3.2 STRATEGI STABILITAS
Strategi ini dapat
dipilih perusahaan dibanding strategi pertumbuhan, apabila perusahaan tetap
melanjutkan aktivitas tanpa adanya perubahan arah yang signifikan. Beberapa
jenis strategi ini adalah:
1.Strategi istirahat/Maju dengan Hati-hati (Pause/Proceed with
Caution Strategy)
Strategi
istirahat/maju dengan hati-hati adalah suatu timeout - kesempatan untuk istirahat
sebelum melanjutkan dengan strategi pertumbuhan atau strategi
pengurangan. (contoh:
perusahaan Dell yg mengalami kemajuan pertumbuhan 285% selama 2 tahun, saat itu
perusahaan Dell melakukan strategi.
2. Strategi Tidak Ada
Perubahan (No-Change Strategy)
Strategi tidak ada
perubahan adalah sebuah keputusan untuk tidak melakukan suatu hal yang baru -
suatu pilihan untuk melanjutkan operasi dan kebijakan saat ini sampai waktu
tertentu di masa yang akan datang. (contoh: warung kecil atau toko kelontongan
di dalam perumahan).
3. Strategi Laba (profit Strategy)
Strategi laba adalah suatu keputusan
untuk tidak melakukan sesuatu yang baru dalam suatu situasi yang buruk dan
bertindak seolah-olah masalah perusahaan hanya bersifat sementara. (contoh:
perusahaan yg akan melakukan go-public).
2.3.3STRATEGI PENGURANGAN
Strategi ini digunakan perusahaan ketika perusahan memiliki
posisi kompetisi yang lemah pada beberapa atau semua lini produknya, keadaan
yang demikian yang mengakibatkan performa yang rendah, turunnya penjualan, dan
hilangnya laba.Dengan strategi-strategi tersebut, tekanan untuk meningkatkan
kinerja sangat besar.
1. Strategi Putar Haluan
(turnaround strategy)
Strategi putar haluan menekankan perbaikan efisiensi operasional
dan sangat tepat digunakan ketika masalah yang dihadapi perusahaan sudah
menjalar, tetapi belum kritis. (contoh: melakukan konsolidasi)
2. Strategi Perusahaan
Tawanan (captive company strategy)
Strategi perusahaan tawanan, membuat perusahaan dapat mengurangi
ruang lingkup aktivitas fungsionalnya, seperti pemasaran, sehingga dapat
mengurangi biaya secara signifikan. (contoh: Simpson Industries, perusahaan
pemasok suku cadang mobil dari Birmingham-Michigan, mengizinkan sebuah tim
khusus dari General Motors (GM) mengawasi fasilitas produksi dan pembukuan
serta mewawancarai karyawannya demi kontrak jangka panjang)
3. Strategi Menjual/Divestasi
(sell-out/Divestment Strategy)
Strategi menjual dapat dipahami jika manajemen masih dapat
memperoleh harga yang baik bagi para pemegang sahamnya dan karyawan dapat
bertahan pada pekerjaannya, dengan cara menjual seluruh perusahaan kepada
perusahaan lain. (contoh: Ford melakukan strategi divestasi dengan menjual unit
bisnis Jaguar dan Land Rover kepada Tata Motors pada tahun 2008 untuk membantu meningkatkan laba
perusahaan pada tahun 2009)
4. Strategi Kapailitan/Likuidasi
(Bankruptcy/Licuidation Strategy)
Strategi kepailitan meliputi penyerahan manajemen perusahaan
kepada pengadilan sebagai usaha untuk menyelesaikan kewajiban perusahaan.
(contoh: Perusahaan Riau Airlines
pada tahun 2008, yang sempat mengalami kesulitan financial yang menyebabkan
terhentinya kegiatan operasional perusahaan untuk sementara).
2.4PORTFOTOLIO
ANALYSIS
Portfotolio analysis
atau dalam bahasa Indonesia yaitu Analisis Portofolio adalah salah satu alat
bantu yang paling populer untuk mengembangkan strategi perusahaan dalam sebuah
perusahaan multi - bisnis . Meskipun popularitasnya telah menurun sejak tahun
1970-an dan 1980-an , ketika lebih dari setengah dari perusahaan bisnis
terbesar digunakan analisis portofolio , saat ini masih digunakan oleh sekitar
27% dari Fortune 500 perusahaan dalam perumusan strategi perusahaan. Analisis
portofolio menempatkan kantor pusat perusahaan ke dalam peran seorang bankir
internal. Dalam analisis portofolio , manajemen puncak memandang lini produk
dan unit bisnis sebagai serangkaian investasi dari yang mantan aspek laba yang
menguntungkan. Lini produk / unit bisnis membentuk portofolio investasi yang
manajemen puncak harus terus-menerus menyulap untuk memastikan keuntungan
terbaik korporasi menginvestasikan uang . A McKinsey & Company studi
tentang kinerja 200 perusahaan terbesar ASmenemukan bahwa perusahaan yang
dikelola secara aktif portofolio bisnis mereka melalui akuisisi anddivestitures
dibuat secara substansial lebih nilai pemegang saham dari perusahaan-perusahaan
yang pasif diadakan bisnis mereka. Mengingat meningkatnya jumlah aliansi
strategis di corpora- tions saat ini, analisis portofolio juga digunakan untuk
mengevaluasi kontribusi dari aliansi untuk tujuan unit perusahaan dan
bisnis.Dua dari teknik portofolio paling populer adalah BCG Growth-Share Matrix
dan GE Bisnis Layar.
Analisis portofolio
juga digunakan untuk mengevaluasi kontribusi dari aliansi untuk tujuan unit
perusahaan dan bisnis. Dua dari teknik portofolio paling populer adalah
2.4.1 BCG GROWTH-SHARE MATRIX
Menggunakan BCG
(Boston Consulting Group) Growth-Share Matrix digambarkan dalam Gambar 7-3 cara
paling sederhana untuk menggambarkan portofolio korporasi investasi. Setiap
lini produk korporasi atau unit bisnis diplot pada matriks baik menurut
pertumbuhan peringkatdariindustri yang bersaing danpangsa pasar relatif.Posisi
relatif kompetitif Aunit ini didefinisikan sebagai pangsa pasarnya di industri dibagi dengan yang terbesar pesaing lainnya.Dengan
perhitungan ini, pangsa pasar relatif di atas 1.0 milik pemimpin pasar.Tingkat
pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar, yaitu persentase
dimanaklasifikasi penjualan tertentuunit usaha produk telah meningkat. Matriks
mengasumsikan bahwa, hal lain dianggap sama, pasar yang berkembang menarik.
Garis yang memisahkan wilayah kompetitif relatif tinggi dan rendah ditetapkan
pada 1,5 kali. Sebuah lini produk atau unit bisnis harus memiliki kekuatan
relatif sebesar ini untuk memastikan bahwa itu akan memiliki posisi dominan
yang diperlukan untuk menjadi "bintang" atau "sapi
perahan." Di sisi lain, lini produk atau unit memiliki posisi relatif
kompetitif kurang dari 1,0 memiliki status yang "anjing". Setiap
produk atau unit diwakili dalam Gambar 7-3 oleh lingkaran.Luas lingkaran
merupakan signifikansi relatif dari masing-masing unit bisnis atau lini produk
untuk korporasi dalam hal assetsused atau penjualan yang dihasilkan.
BCG Growth-Share
Matrix memiliki banyak kesamaan dengan siklus hidup produk. Sebagaibergerak
produk melalui siklus hidupnya, itu dikategorikan ke dalam salah satu dari
empat jenis untuk tujuan keputusan pendanaan:
ü Question Marks: Tanda
tanya (kadang-kadang disebut "anak bermasalah" atau"Kucing
liar") adalah produk baru dengan potensi untuk sukses, tetapi mereka perlu
banyak uang tunai untuk pembangunan. Jika produk tersebut adalah untuk
mendapatkan pangsa pasar yang cukup untuk menjadi pemimpin pasar dan dengan
demikian bintang, uang harus diambil dari produk yang lebih matang dan menghabiskan
pada tanda tanya.Ini adalah "ikan atau potonganumpan" Keputusan di
mana manajemen harus memutuskan apakah bisnis ini layak investasi yang
diperlukan. Misalnya, setelah bertahun-tahun tanpa hasil bereksperimen dengan
mobil listrik, General Motors akhirnya memutuskan pada tahun 2006 untuk
mengambil kesempatan pada pengembangan Chevrolet Volt. Untuk mempelajari lebih
lanjut tentang keputusan GM untuk membangun mobil listrik, melihat fitur Isu
Keberlanjutan Lingkungan.
ü Stars: Bintang adalah
pemimpin pasar yang biasanya di puncak siklus hidup produk mereka dan areable
untuk menghasilkan cukup uang untuk mempertahankan pangsa tinggi dari pasar dan
biasanya berkontribusi terhadap laba perusahaan. Bisnis printer HP telah
disebut "permata mahkota" HP karena pangsa pasar 41% di printer dan
kontrol dari kartrid penggantipasar.
ü Sapi perah biasanya
membawa jauh lebih banyak uang daripada yang dibutuhkan untuk mempertahankan
pangsa pasar mereka. Pada tahap ini menurun dari siklus hidup mereka, produk
ini "diperah" uang tunai yangakan diinvestasikan dalam tanda tanya
baru. Biaya seperti iklan dan R & D berkurang. Perekam video kaset
Panasonic (VCR) pindah ke kategori ini ketika penjualan menurun dan DVD player
/ recorder menggantikan mereka. Pertanyaan menandai tidak dapat memperoleh
pangsa pasar yang dominan (dan dengan demikian menjadi bintang) pada saat laju
pertumbuhan industri pasti melambat menjadi anjing.
ü Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tidak
memiliki potensi (karena mereka berada dalam suatu industri tidak menarik)
untuk membawa banyak uang tunai. Menurut BCG Growth-Share Matrix, anjing harus
baik dijual atau dikelola dengan hati-hati untuk sejumlah kecil uang tunai
mereka dapat menghasilkan. Misalnya, DuPont, penemu nilon, dijual.
Unit tekstil pada
tahun 2003 karena perusahaan ingin menghilangkan produk margin rendah dan lebih
fokus pada bisnis biotek tumbuh. Hal yang sama juga berlaku dari IBM ketika
menjual bisnis PC-nya ke China Lenovo Group dalam rangka untuk menekankan
layanan tumbuh bisnisnya.
Mendasari BCG
Growth-Share Matrix adalah konsep kurva pengalaman.Suatu kunci sukses
diasumsikan pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi cenderung
memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasarkan skala ekonomi, antara lain. Jika
sebuah perusahaan dapat menggunakan kurva pengalaman untuk keuntungan, ia harus
mampu memproduksi dan menjual produk-produk baru dengan harga yang cukup rendah
untuk menggalang kapal pemimpin pangsa pasar awal (dengan asumsi tidak ada
imitasi sukses oleh pesaing).
Setelah produk menjadi
bintang, itu ditakdirkan untuk menjadi sangat menguntungkan, mengingat masa
depan yang tak terelakkan sebagai sapi tunai. Setelah diplot posisi saat ini
lini produk atau unit bisnis di matriks, sebuah perusahaan dapat memproyeksikan
posisi masa depan, dengan asumsi tidak ada perubahan dalam strategi. Sekarang
dan proyeksi matriks dengan demikian dapat digunakan untuk membantu
mengidentifikasi isu-isu strategis utama yang dihadapi organisasi.Tujuan dari
setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan portofolio yang seimbang sehingga
dapat menjadi mandiri dalam cashand selalu bekerja untuk memanen produk dewasa
di industri menurun untuk mendukung orang-orang baru dalam industri berkembang.
BCG Growth - Share
Matrix adalah konsep portofolio yang sangat terkenal dengan beberapa
advantages.Itu jelas terukur dan mudah digunakan . Sapi kas , anjing , tanda
tanya , dan bintang yang mudah diingat istilah untuk merujuk ke unit bisnis
perusahaan atau produk . Sayangnya, BCG Growth - Share Matrix juga memiliki
beberapa keterbatasan yang serius :
·
Penggunaan tertinggi dan terendah untuk membentuk empat kategori
terlalu sederhana.
·
Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas dipertanyakan .
Bisnis rendah - share juga dapat menguntungkan .Misalnya , Olivetti masih
menguntungkan menjual pengguna jenis penulis melalui katalog mail-order .
·
Tingkat pertumbuhan hanyalah salah satu aspek dari daya tarik
industri .
·
Lini produk atau unit bisnis dianggap hanya dalam kaitannya
dengan salah satu pesaing : pemimpin pasar . Pesaing kecil dengan pangsa pasar
yang tumbuh cepat diabaikan.
·
Pangsa pasar hanyalah salah satu aspek dari posisi kompetitif
secara keseluruhan.
2.4.2 GE BUSINESS SCREEN
General Electric, dengan bantuan dari
perusahaan konsultan McKinsey &Company , mengembangkan matriks yang lebih
rumit . Seperti digambarkan dalam Gambar 7-4 , Screen GE Bisnis meliputi
sembilan sel berdasarkan jangka panjang tarik industri dan kekuatan bisnis
posisi kompetitif.
GE
Bisnis Screen, berbeda dengan BCG Growth - Share Matrix , termasuk data jauh
lebih dalam dua faktor kunci dari sekedar tingkat pertumbuhan bisnis dan pangsa
pasar yang sebanding . Misalnya , di GE , ketertarikan industri termasuk
tingkat pertumbuhan pasar , profitabilitas industri , ukuran, dan praktek
penetapan harga , antara peluang dan ancaman yang mungkin lainnya .
Kekuatan bisnis atau
posisi kompetitif meliputi pangsa pasar serta posisi teknologi , profitabilitas
, dan ukuran , antara kekuatan dan kelemahan yang mungkin lainnya.
Lini produk individu
atau unit bisnis diidentifikasi oleh surat dan diplot sebagai lingkaran pada
layar GE Bisnis . Daerah masing-masing lingkaran adalah sebanding dengan ukuran
industri dalam hal penjualan .Irisan kue dalam lingkaran menggambarkan pangsa
pasar dari lini produk atau unit bisnis.
Plot lini produk atau unit bisnis di Layar GE
Bisnis , ikuti empat langkah :
1. Pilih kriteria
untuk menilai industri untuk setiap lini produk atau unit bisnis . Menilai daya
tarik industri secara keseluruhan untuk setiap lini produk atau unit bisnis
pada skala dari 1 ( sangat tidak menarik ) untuk 5 ( sangat menarik ) .
2. Pilih faktor kunci
yang diperlukan untuk sukses dalam setiap lini produk atau unit bisnis .
Menilai kekuatan bisnis / posisi kompetitif untuk setiap lini produk atau unit
bisnis pada skala 1 ( sangat lemah ) sampai 5 ( sangat kuat ) .
3. Plot setiap lini
produk atau posisi saat unit bisnis pada matriks sebagai yang digambarkan dalam
Gambar 7-4 .
4. Plot portofolio
perusahaan di masa depan , dengan asumsi bahwa strategi perusahaan dan bisnis
ini tetap tidak berubah .
Apakah ada kesenjangan
kinerja antara proyeksi dan diinginkan portofolio ? Jika demikian , kesenjangan
ini harus berfungsi sebagai stimulus untuk meninjau serius misi saat korporasi
, tujuan , strategi , dan kebijakan .
Secara
keseluruhan , sembilan - sel Layar GE Bisnis adalah perbaikan atas BCG Growth -
Share Matrix . GE Bisnis Layar menganggap banyak lagi variabel dan tidak
menyebabkan kesimpulan sederhana tersebut. Ia mengakui , misalnya, bahwa daya
tarik suatu industri dapat dinilai dalam berbagai cara (selain hanya
menggunakan tingkat pertumbuhan ) , dan dengan demikian memungkinkan pengguna
untuk memilih kriteria apa pun yang mereka anggap paling tepat untuk situasi
mereka . Matriks portofolio ini , bagaimanapun , memang memiliki beberapa
kekurangan :
ü Hal ini dapat
mendapatkan cukup rumit dan rumit .
ü Perkiraan numerik dari
daya tarik industri dan kekuatan bisnis / posisi kompetitif memberikan tampilan
objektivitas , tetapi mereka pada kenyataannya penilaian subjektif yang mungkin
berbeda dari satu orang ke orang lain .
ü Tidak dapat secara
efektif menggambarkan posisi produk baru atau unit bisnis dalam mengembangkan
industry.
2.4.3 KEUNGGULAN DAN KETERBATASAN
ANALISIS PORTOFOLIO
Analisis portofolio
umumnya digunakan dalam perumusan strategi karena menawarkan tertentu
keuntungan :
1. Hal ini mendorong
manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis korporasi secara individu dan
untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber daya untuk setiap .
2. Ini merangsang
penggunaan data berorientasi eksternal untuk melengkapi penilaian manajemen .
3. Ini menimbulkan
masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi dan pertumbuhan .
4. Gambaran grafis Its
memfasilitasi komunikasi .
Beberapa keterbatasan
yang sangat nyata yang telah menyebabkan beberapa perusahaan untuk mengurangi
penggunaan pendekatan ini:
1. Mendefinisikan
segmen produk / pasar sulit.
2. Ini menunjukkan
penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan kesempatan atau tidak
praktis.
3. Ini memberikan
ilusi kekuatan ilmiah ketika dalam posisi realitas didasarkan pada penilaian
subjektif.
4. Nilai-sarat istilah
seperti sapi perah dan anjing dapat menyebabkan dirimenerimaramalan.
5. Hal ini tidak
selalu jelas apa yang membuat suatu industri yang menarik atau di mana suatu
produk dalam siklus hidupnya.
6. Naif mengikuti
resep dari model portofolio benar-benar dapat mengurangi keuntungan perusahaan
jika mereka digunakan secara tidak tepat. Misalnya, General Mills'Chief
Executive H. Brewster Atwater dikutip Bisquick merek perusahaannya baking
campuran sebagai produk yang akan telah dihapuskan tahun yang lalu berdasarkan
analisis portofolio. "Produk ini adalah 57 tahun.Dengan semua hak itu
harus telah dikalahkan oleh produk yang lebih baru.Tetapi dengan penelitian
yang tepat untuk meningkatkan produk dan promosi untuk menjaga pelanggan
senang, itu melakukannya dengan sangat baik.
2.4.4 MENGELOLA SEBUAH
STRATEGI GABUNGAN PORTOPOLIO
Sama seperti lini
produk / unit bisnis membentuk portofolio investasi yang manajemen puncak harus
terus-menerus menyulap untuk memastikan keuntungan terbaik korporasi
menginvestasikan uang,aliansi strategis juga dapat dilihat sebagai portofolio
investasi-investasi uang, waktu, dan energi. Cara perusahaan mengelola hubungan
yang terjalin dapat berpengaruh secara signifikan terhadap daya saing
perusahaan.
Aliansi dengan
demikian diakui sebagai sumber penting dari keunggulan kompetitif dan kinerja
yang unggul.Mengelola kelompok aliansi strategis terutama tugas dari unit
bisnis.Keputusan dapat meningkat, namun, untuk tingkat perusahaan.
Toman Corporation,
misalnya, has195 usaha patungan internasional yang mengandung 422 mitra
aliansi. Menurut seorang eksekutif Toman, "Jika kantor pusat sedang
mencoba untuk membawa kita dan beberapa perusahaan lainnya lebih dekat
bersama-sama, mereka harus memahami tidak hanya unit bisnis kami, tetapi juga
unit usaha lainnya.Kadang-kadang seluruh perusahaan kami dapat mengambil
manfaat (dari aliansi) tapi mungkin tidak baik untuk salah satu unit bisnis
kami.Dan jika hasil, markas harus memberikan beberapa kredit untuk unit bisnis
kita sehingga kita bisa setuju.
Tapi itu tidak bisa
diterima jika mereka mengatakan kepada kita bahwa kita kehilangan sesuatu yang
aresult dari aliansi dan sekarang kita harus membuat perbedaan di salah satu
bisnis kami yang lain. "Dalam hal ini panggung diatur untuk negosiasi
seluruh unit bisnis di tingkat perusahaan untuk mencapai sistem manajemen
jaringan aliansi luas didukung.
Sebuah studi dari 25
perusahaan Eropa terkemuka menemukan empat tugas manajemen multi-aliansi yang
diperlukan untuk sukses manajemen portofolio aliansis:
1. Mengembangkan dan
menerapkan strategi portofolio untuk setiap unit bisnis dan kebijakan
perusahaan untuk mengelola semua aliansi dari seluruh perusahaan: Aliansi
terutama ditentukan oleh unit bisnis. Tingkat perusahaan mengembangkan aturan
umum mengenai kapan, bagaimana, dan dengan siapa untuk bekerja sama. Tugas
kebijakan aliansi strategis adalah untuk menyelaraskan semua kegiatan aliansi
korporasi dengan strategi perusahaan dan nilai-nilai perusahaan.Setiap aliansi
baru dengan demikian diperiksa terhadap kebijakan perusahaan sebelum disetujui.
2. Pemantauan
portofolio aliansi dalam hal menerapkan strategi unit bisnis dan strategi
perusahaan dan kebijakan: Setiap aliansi diukur dari segi pencapaian tujuan (misalnya,
pangsa pasar), ukuran keuangan (misalnya, keuntungan dan arus kas), kontribusi
kualitas sumber daya dan kuantitas, dan hubungan keseluruhan. Semakin sebuah
perusahaan diversifikasi, kurang perlunya pemantauan di tingkat perusahaan.
3. Koordinasi portofolio untuk memperoleh
sinergi dan menghindari konflik antara aliansi: Karena saling ketergantungan di
antara aliansi dalam unit bisnis biasanya greaterthan kalangan bisnis yang
berbeda, perlunya koordinasi lebih besar pada tingkat bisnis daripada di tingkat
perusahaan. Perlunya koordinasi meningkat karena jumlah alliancesin satu unit
bisnis dan perusahaan secara keseluruhan meningkat, rata-rata jumlah mitra per
aliansi meningkat, dan / atau tumpang tindih dari aliansi meningkat.
4. Membangun sistem
manajemen aliansi untuk mendukung tugas-tugas lain dari manajemen
multi-aliansi: Infrastruktur ini terdiri dari proses formal, alat standar dan
unit organisasi khusus. Semua kecuali dua dari 25 perusahaan yang didirikan
pusat kompetensi untuk manajemen aliansi.Pusat-pusat sering bagian dari
departemen untuk pengembangan perusahaan atau departemen manajemen aliansi di
tingkat perusahaan. Di perusahaan lain, posisi khusus untuk manajemen aliansi
diciptakan baik di tingkat satuan korporasi dan bisnis atau hanya pada tingkat
unit bisnis. Kebanyakan perusahaan lebih memilih sistem dimana tingkat
perusahaan menyediakan metode dan alat untuk mendukung aliansi terpusat, tetapi
mendesentralisasi manajemen aliansi sehari-hari untuk unit bisnis.
2.5 CORPORATE PARENTING
Corporate Parenting
atau yang sering disebut juga dengan Parenting Strategy berarti memandang
sebuah perusahaan dalam hal sumber daya dan kemampuan yang dapat digunakan
untuk membangun nilai unit usaha serta menghasilkan sinergi di seluruh unit
bisnis.
Corporate Parenting
menghasilkan strategi perusahaan dengan berfokus pada kompetensi inti dari
perusahaan induk pada nilai diciptakan dari hubungan antara Induk dan unit
bisnisnya. Jika terdapat kecocokan yang baik antara Keahlian Perusahaan Induk
dan sumber daya, kebutuhan, dan kesempatan dalam unit bisnisnya maka akan
tercipta suatu value/nilai dalam perusahaan tersebut, begitu pula jika terjadi
sebaliknya. Pendekatan ini berguna sebagai strategi dalam perusahaan tidak
hanya dalam memutuskan apa bisnis baru tetapi juga dalam bagaimana setiap unit
usaha yang ada dapat dikelola dengan baik.
2.5.1CARA
MENGEMBANGKAN STRATEGI CORPORATE PARENTING
1. Memeriksa setiap
unit bisnis dalam hal faktor strategis
2. Memeriksa setiap
unit bisnis dalam hal daerah di mana kinerja dapat ditingkatkan.
3. Menganalisis
seberapa baik perusahaan induk cocok dengan unit bisnis
2.5.2 STRATEGI
HORIZONTAL AND MULTIPOINT COMPETITION
Strategi
perusahaan yang dapat memotong melintasi batas-batas unit bisnis untuk
membangun sinergi antara unit bisnis dan meningkatkan posisi kompetitif dari
satu atau lebih unit bisnis.Perusahaan multibisnis besar bersaing perusahaan
multibisnis besar lainnya di sejumlah pasar.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dari makalah yang sudah kami susun dapat kami
simpulkan bahwa Strategi korporat telah didefinisikan
oleh Grant (2010) sebagai penentu ruang lingkup perusahaan dalam hal
berkompetisi pada suatu industri atau pasar, dan di dalam strategi korporat
tersebut terdapat berbagai keputusan seperti diversifikasi, integrasi vertikal,
akuisisi, dan new ventures, dan pengalokasian sumber daya antar bisnis pada
perusahaan tersebut.
Korporat strategi dalam
perusahaan sangat membantu untuk mengatasi masalah-masalah strategi yang sering
timbul.Dan Strategi korporat juga menggambarkan arah keseluruhan perusahaan
secara umum terhadap pertumbuhan dan pengeloalaan bermacam-macam unit bisnis
maupun variasi produk yang dihasilkan perusahaan. Analisis strategi tingkat
korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah,
bisnis yang akan dipertahankan, dan bisnis yang didivestasi (dijual).
Strategi
tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan dalam lima katagori yaitu:
1.
Perusahaan-perusahaan dengan Industri Tunggal
2.
Perusahaan dengan Diversifikasi yang tidak berhubungan
3.
Perusahaan dengan Diversifikasi yang berhubungan
4.
Kompetensi inti dan Diversifikasi Korporat
5.
Implikasi dari desain sistem pengendalian
DAFTAR
PUSTAKA
Hadari
Nawawi (2005); Manjemen Strategi, Gadjah Mada Pers : Yogyakarta
Certo, Samuel C. & J. Paul Peter. STRATEGIC MANAJEMEN : Focus on Procces.
Certo, Samuel C. & J. Paul Peter. STRATEGIC MANAJEMEN : Focus on Procces.
New
York, McGrow-Hill, Inc. 1990.
Hunger, J. David & Thomas L. Wheelen. Strategic Manajemen : Bisnis Policy,
Hunger, J. David & Thomas L. Wheelen. Strategic Manajemen : Bisnis Policy,
Entering
21’st Century Global Society. USA. Adison Wesley-Longman,Inc. 1998.
Muhammad,
Suwarsono. Manajemen Strategik : Konsep dan Kasus. Yogyakarta : UPP AMP YKPN.
2000.
Rachbini,
Didik J. Pembangunan Ekonomi & Sumber Daya Manusia. Jakarta. Grasindo.2001.
Winardi.
Pemikiran Sistemik Dalam BIdang Organisasi dan Manajemen. Jakarta : Raja
Grafindo Persada. 2005.
Porter,
M.E. (1991) Startegi Bersaing ; Teknik menganalisis Industri dan pesaing,
Cetakan Keempat, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta Statistik Indonesia,
1999 Pengelementasian Manajemen Startegi
0 komentar:
Post a Comment