BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Griffin
(2000) mendefinisakan strategi sebagai rencana komprehensif untuk mencapai
tujuan organisasi. Tidak hanya sekedar mencapai, akan tetapi strategi juga
dimaksudkan untuk mempertahankan keberlangsungan organisasi dilingkungan di
mana organisasi tersebut menjalankan aktivitasnya. Bagi organisasi bisnis,
strategi dimaksudkan untuk
mempertahankan
keberlangsungan bisnis perusahan dibandingkan dalam memenuhi
kebutuhan konsumen.
Secara umum,
sebuah strategi memiliki
komponen-komponen strategi yang
senantiasa dipertimbangkan dalam menentukan strategi yang akan
dilaksanakan. Kompotensi yang berbeda adalah suatu yang dimiliki oleh perusahan
di mana perusaha melakukannya dengan baik dibandingkan dengan perusahan
lainnya. Dalam pengertian lain,
kompotensi yang berbeda bermakna kelebihan perusahan dibandingkan perusahan
lainnya.
Ruang
lingkup adalah lingkungan di mana
organisasi atau perusahan tersebut beraktivitas. Lokal, regional atau internasional
adalah salah satu contoh ruang lingkup dari kegiatan organisasi.
Menurut
Griffin (2000), secara umum strategi dapat dibagi menjadi dua jenis terlihat dari
tingkatannya. pertama adalah strategi
pada tingkatan perusahaan (corporate-level strategy), kedua strategi pada
tingkat bisnis (business-level strategy). Ketiga yaitu strategi pada tingkat
fungsional (functional
level
strategy).
Untuk
melihat strategi yang telah ditentukan tepat atau tidak, baik pada tingkat
perusahaan maupun pada satuan bisnis yang ditangani, tidak hanya terletak pada
akuratnya analisis staregik yang dilakukan. Juga tidak hanya terletak pada
tepatnya pilihan yang dijatuhkan pada suatu alternative yang diperkirakan
akan mendukung keseluruhan upaya
untuk mecapai tujuan dan berbagai
sasaran serta mengembangkan misi yang telah ditentukan, melainkan
terutama pada analisis terakhir terjadi pada waktu strategi tersebut
diimplementasikan.
1.2
Rumusan Masalah
1.
Apa pengertian strategi fungsional?
2.
Apa saja jenis strategi fungsional?
3.
Apa yang dimaksud pilihan strategis?
1.3 Tujuan Makalah
1.
Menjelaskan pengertian strategi fungsional.
2.
Menguraikan dan menjelaskan jenis-jenis strategi fungsional.
3.
Menjelaskan yang dimaksud dengan pilihan strategis.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Strategi Fungsional
2.1.1 Pengertian
Strategi
fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya, mengarahkan pada kompetensi
tersendiri yang memberikan perusahaan / unit bisnis suatu keunggulan
kompetitif.
Dalam
batasan-batasan strategi bisnis dan perusahaan, strategi bisinis menggabungkan
beragam kegiatan dan kompetensi dari tiap fungsi untuk meningkatkan kinerja.
Sebagai
contoh : Bagian manufacturing (proses produksi) perhatian dan peduli dengan
pengembangan sebuah strategi yang menurunkan biaya dan meningkatkan kualitas
hasil outputnya. Dilain pihak, pemasaran berkepentingan dengan pengembangan
strategi yang meningkatkan penjualan.
Strategi-strategi
fungsional semacam itu perlu dikembangkan apabila manajer fungsional ingin
mengimplementasikan strategi perusahaan dan divisional dengan tepat.
2.1.2 Pemerolehan Sumber daya Dan
Kapabilitas
Keputusan
penting berkaitan dengan pertanyaan dimana fungsi harus dilakukan adalah
haruskah diintegrasi di dalam organisasi atau disediakan oleh kontraktor / konsultan
dari luar.
Pemerolehan
adalah bagian yang penting dari pengambilan keputusan strategis.
Sebagai
contoh : DuPont Mengontrakkan pembuatan dan perancangan proyeknya kepada
Morisson Knudsen, AT&T mengontrakkan
pemrosessan kartu kreditnya kepada Total System Service (TSS), Northern
Telecom kepada Comptronix dan Eastman Kodak Kepada Business Land.
Kunci
menuju outsourcing (mengontrakkan) adalah membeli dari luar, hanya
kegiatan-kegiatan yang tidak penting terhadap kompetensi tersendiri perusahaan.
Oleh karena itu dalam menentukan strategi fungsional, manajer strategi harus :
-
Mengidentifikasi kompetensi inti perusahaan / unit
bisnis.
-
Memastikan bahwa kompetensi tersebut terus-menerus
diperkokoh.
-
Mengelola kompetensi-kompetensi dalam suatu cara yang melindungi
keunggulan kompetitif yang telah
tercipta.
Keputusan
outsourcing tergantung pada pecahan dari nilai tambah total aktivitas yang
dipertimbangkan dan jumlah keunggulan
kompetitif dalam kegiatan tersebut bagi perusahaan atau unit bisnis.
Apabila
pecahan tersebut kecil dan keunggulan kompetitif rendah, maka perusahaan
sebaiknya melakukan outsourcing.
2.2 Jenis-jenis Strategi Fungsional
2.2.1 Strategi Pemasaran
Dengan
memanfaat strategi pengembangan pasar, perusahaan atau unit bisnis dapat :
Menangkap
dan menguasai pangsa yang lebih besar dari pasar yang ada untuk produk saat ini melalui kejenuhan pasar.
Mengembangkan
pasar baru bagi produk yang ada.
Sebagai
contoh : raksasa-raksasa produk konsumen seperti Procter & Gamble, Colgate-Palmolive dan Unilever, merupakan
ahli dibidang penggunaan iklan dan promosi untuk mengimplementasikan strategi
penjenuhan / penetrasi pasar untuk mendapatkan pangsa pasar dominan dalam
sebuah kategori produk.
Perusahaan-perusahan
tersebut juga mengikuti strategi pengembangan pasar kedua dengan mengambil
salah satu produk suksesnya di suatu daerah dan memasarkannya di tempat lain.
Sebagai
contohnya adalah perusahaan Procter & Gamble dan Colgate mengingat sukses produk deterjen
pra rendam-nya di Eropa, juga sukses memperkenalkan jenis produk pencuci
tersebut di Amerika Utara di bawah nama dagang Bz dan Axion.
Dengan
menggunakan strategi pengembangan produk, perusahaan / unit usaha bisnis dapat
:
-
Mengembangan produk baru untuk pasar yang sudah ada.
-
Mengembangkan produk baru untuk pasar baru.
Bebarapa
strategi pemasaran lain ada dalam kategori pasar, lini produk, distribusi,
penetapan harga dan kredit, iklan, dan promosi. Di bawah kategori iklan dan
promosi misalnya, perusahaan /unit bisnis dapat antara strategi pemasaran “pull
and push strategy” .
Banyak
perusahaan di Amerika Serikat dan Kanada mengikuti strategi dorong dengan
mengeluarkan dana yang besar pada promosi perdagangan untuk mendapatkan atau
mempertahankan tempatnya di rak / estalase took-toko eceran. Promosi pemasaran
termasuk potongan harga, penawaran khusus dalam took dan kuota iklan yang
dirancang untuk mendorong produk melalui sistem distribusi.
Kellog
Company, akhir-akhir ini memutuskan untuk mengubah penekanannya dari strategi
dorong menjadi strategi tarik, dengan menekankan pada periklanan konsumen yang
dirancang untuk menarik produk dari rak-rak barang di took-toko dengan
membangun kesadaran merek sebelum pembeli memasuki took.
Strategi
pemasaran yang lain berkaitan dengan strategi distribusi dan penetapan harga.
Hal tersebut dijalankan perusahaan “Maytag Corporation”, tidak memilih untuk
menjual produk peralatan rumah tangga merek maytag-nya, melainkan melalui
“Sears Brand Central”.
2.2.2 Strategi Keuangan
Tujuan
strategi finansial adalah untuk menyediakan perusahaan suatu struktur finansial
dan dana yang cukup untuk mencapai tujuan secara umumnya. Sebagai tambahan,
strategi finansial menguji pengaruh keuangan terhadap pilihan-pilihan strategis
perusahaan atau unit bisnis dan mengidentifikasikan tindakan finansial yang
terbaik.
Strategi
finansial juga menyediakan keunggulan kompetitif melalui biaya pendanaan yang
lebih rendah dan kemampuan fleksibel untuk memperbesar modal dan untuk
mendukung strategi bisnis. Strategi finansial biasanya berusaha memaksimalkan
nilai finansial sebuah perusahaan.
Tingkat
yang diharapkan dari hutang vs modal vs pendanaan internal jangka panjang
dengan aliran kas merupakan permasalahan pokok dalam strategi finansial. Banyak
perusahaan berskala kecil dan menengah seperti ”Urschell Laboratories”, mencoba
menghindari semua sumber dana eksternal untuk menghindarkan keterikatan dengan
pihak luar dan memelihara pengendalian rumah tangga perusahaan.
Strategi
finansial yang terkenal adalah Leveraged By Out (LBO). Dimana dalam LBO ini,
perusahaan dibeli dalam sebuah transaksi yang didanai oleh sebahagian besar
hutang, yang biasanya diperoleh dari pihak ketiga, seperti misalnya dari
perusahaan asuransi. Pada akhirnya hutang dibayar dengan uang yang diperoleh
dari operasi perusahaan yang dibeli atau dngan penjualan kekayaannya.
Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan yang diambil lewat LBO cenderung
mengurangi pengeluaran R & D dalam usahanya untuk tetap menguntungkan.
Kinerja
perusahaan cenderung lebih baik daripada rata-rata industri sampai dengan tiga
tahun setelah pembelian, tetapi kemudian dalam periode empat tahun sampai tujuh
tahun keadaannya lebih buruk daripada rata-rata industri.
Motivasi
manajemen yang semula tinggi, pada akhirnya menurun dan perusahaan mulai
menderita kekurangn strategi jangka panjang. Untuk menghindari keadaan
tersebut, manajemen sering mengambil
publik LBO lagi, sekitar tiga sampai lima tahun setelah pembelian.
2.2.3 Strategi Penelitian dan
Pengembangan
Perusahaan-perusahaan
yang bergantung pada teknologi untuk keberhasilan mereka semakin memperhatikan
perkembangan strategi R&D yang melengkapi strategi tingkat bisnis. Salah
satu dari berbagai pilihan R&D
adalah menjadi pemimpin atau pengikut.
Michael
E.Porter menyatakan bahwa membuat keputusan untuk menjadi pemimpin teknolgi
atau pengikut teknologi adalah satu cara untuk mencapai biaya rendah keseluruhan
atau diferensiasi.
Strategi
R&D Dan Keunggulan Kompetitif
Kepemimpinan
Teknologi
|
Kepengikutan
Teknologi
|
|
Keunggulan
Biaya
|
Pionir
rancang produk biaya rendah
Menjadi
yang pertama didalam kurva pengalaman
Menciptakan
cara-cara melakukan kegiatan bernilai dengan biaya rendah
|
Menurunkan
biaya-biaya produk atau kegiatan lain dengan belajar dari pengalaman pemimpin
Menghindari
biaya R&D melalui imitasi
|
Diferensiasi
|
Pionir
produk unik yang menaikkan nilai pembeli
Inovasi
dalam kegiatan lain untuk meningkatkan nilai pembeli
|
Menyesuaikan
produk atau system penyaluran lebih dekat kepada kebutuhan pelanggan dengan
belajar dari pengalaman pemimpin.
|
Sumber
: T.L. Wheelen, J.D. Hunger (2000:166)
2.2.4 Strategi Operasi
Strategi
operasi menentukan bagaimana dan dimana sebuah produk / jasa diproses atau dibuat,
tingkat integrasi vertical yang dibutuhkan dan penyebaran sumber daya fisik
yang diperlukan, dan hubungan dengan pemasok yang diinginkan. Untuk memulai,
strategi operasional perusahaan akan dipengaruhi oleh siklus hidup produk.
S.
Kotha dan D. Orne menyatakan bahwa strategi operasi memiliki beberapa
karakteristik, berdasarkan strategi kompetitif dari perusahaan atau unit bisnis
yang memiliki bagian operasi (Seperti tergambar pada table 2).
Strategi
pemanufakturan juga harus menjawab permasalahan integrasi vertical yaitu
keputusan untuk membuat atau membeli.
Teknologi-teknologi
baru dalam komunikasi, logistik dan system informasi telah mengurangi
popularitas integrasi vertical dalam pemanufakturan.
Integrasi
Quasi yaitu perusahaan membeli kepemilikan sebagian dari pemasok atau
distributor kunci, menjadi semakin popular. Pemasok internal perusahaan juga
digunakan oleh sebuah jaringan kerja dari pemasok eksternal independen yang
dihubungkan oleh kontrak jangka panjang dan hubungan personal yang dekat.
Pengaruh
Strategi Bisnis Terhadap Strategi Operasi
Strategi
Bersaing bersama
|
Karakteristik
Strategi Operasi
|
Penekanan
yang kuat pada kepemimpinan Biaya
|
Penekanan
yang kuat pada pengurangan dan pengendalian biaya
Ketrampilan
teknik tingkat tinggi
Penekanan
kuat pada penghilangan persediaan
Standar
produksi tingkat tinggi
Aliran
material dan mesin tingkat tinggi
|
Penekanan
yang kuat pada diferensiasi
|
Penekanan
kuat pada produk dan jasa bernilai premium
Kompleksitas
produk tingkat tinggi
Berbagai
variasi produk akhir
Keterampilan
teknik tingkat tinggi
Fleksibilitas
penjadwalan produksi tingkat tinggi
|
Strategi
operasi juga harus berkaitan dengan tingkat optimal yang harus digunakan
perusahaan dalam proses organisasinya.
Advanced
Manufacturing Technology (AMT) akan merevolusi operasi dengan cakupan dunia dan
akan sangat berpengaruh jika perusahaan mengintegrasi berbagai kegiatan bisnis
dengan menggunakan prinsip rancang dengan bantuan komputer (Computer Aided
Design / CAD) dan pemanufakturan dengan bantuan komputer (Computer Aided
Manufacturing / CAM).
Kegunaan
CAD / CAM, sistem pemanufakturan fleksibel, sistem yang terkendali oleh
komputer, alat-alat otomatis, robot, perencanaan sumber daya pemanufakturan
(Manufacturing Resource Planning / MRP), teknologi produksi teroptimasi dan
penyaluran. Just In Time / JIT, memberi kontribusi terhadap fleksibilitas yang
lebih tinggi, waktu respon yang cepat dan produktivitas yng lebih tinggi.
2.2.5 Strategi Pembelian
Strategi
pembelian berhubungan dengan bagaimana mendapatkan bahan mentah, suku cadang
dan peralatan yang dibutuhkan didalam pelaksnan fungsi operasi. Adapun beberapa
cara pembelian yang dipilih antara lain : sumber ganda, tunggal dan sejajar.
Dengan
penggunaan sumber ganda, perusahaan pembeli memesan suatu bahan baku / suku
cadang dari beberapa penjuan / pemasok.
Menggunakan
sumber ganda disini secara sederhana setelah dipertimbangkan, lebih unggul /
menguntungkan daripada pendekatan-pendekatan sistem pembelian lainnya dengan
alasan :
Mendorong
pihak penjual / pemasok untuk bersaing dalam melayani pihak pembelinya. Apabila
satu pemasok tidak bisa melayani dan memenuhi pesanan, masih ada alternatif
pemasok lain yang mampu dan sanggup memenuhinya sehingga kelancaran operasional
produksi tidak terganggu.
Tetapi
pemikiran seorang konsultan manajemen terkenal, W. Edward Deming, lebih
menekankan untuk menganjurkan penggunaan sistem sumber tunggal, karena mudah
untuk mengendalikannya dan untuk mendapatkan kualitas pemasok dan kualitas
bahan yang dibelinya.
Dalam
hal ini, W.E. Deming, juga berpendapat bahwa pembeli seharusnya bekerja secara
harmonis dan dekat dengan pemasok pada tahap-tahap yang ada. Karena langkah
tersebut dapat mengefisienkan biaya maupun waktu pada proses perencanaan dan
perencanaan proses pembelian.
Penggunaan
sumber tunggal bagaimanapun, memiliki kelemahan / keterbatasan yaitu apabila
pemasok tunggalnya tidak mampu memenuhi pesanan, tidak ada alternatif lain
sehingga proses produksi tertunda / ditangguhkan.
Keterbatasan
penggunaan sumber tunggal telah membawa pada pengembangan penggunaan sumber
sejajar. Dimana dalam penggunaan ini, dua pemasok merupakan pemasok tunggal,
tetapi mereka juga merupakan pemasok bahan bagi masing-masing bahan lainnya.
Jadi bila pemasok tidak mampu melayani pesanan, pemasok lain diminta untuk
memenuhinya.
2.2.6 Strategi Logistik
Strategi
logistik berhubungan dengan arus produk kedalam dan keluarnya bahan dalam
proses manufaktur.
Pada
dekade 1990-an, terdapat dua kecenderungan yaitu : sentralisasi dan penggunaan
sumber luar. Untuk mendapatkan sinergi logistik diantara unit-unit bisnis /
perusahaan-perusahaan mulai memusatkan logistik-logistik dan dikoordinir kantor
pusat.
Kelompok
logistik yang disentralisasi tersebut tediri dri para spesialis dengan keahlian
didalam sistem-sistem transportasi (internal dan eksternal).
Perusahaan-perusahaan seperti Amoci Chemical, Georgia Pasific, Union Carbid,
dan lain-lain, memandang bahwa fungsi
logistik merupakan suatu cara penting untuk membedakan mereka dengan para
pesaingnya.
Disisi
lain juga banyak perusahaan membuktikan bahwa penggunaan sumber logistik
menurunkan biaya dan memperbaiki efisiensi waktu pengiriman.
Menurut
George Gecomwets, Direktur Eksekutif Dewan manajemen Logistik, dengan
meningkatnya persaingan global akan memotivasi perusahaan-perusahaan Amerika
Serikat untuk meningkatkan penggunaan sumber luar fungsi logistik mereka.
2.2.7 Strategi Manajemen SDM
Strategi-strategi
dalam manajemen sumber daya manusia (MSDM), system informasi dan bidang-bidang
fungsional penting lain bagi perusahaan adalah bervariasi menurut jenis
industrinya.
Strategi
Manajemen SDM, perlu menjawab permasalahan apakah perusahaan harus menyewa
karyawan / tenaga kerja yang kurang terampil dalam jumlah besar yang tentunya
akan menerima upah rendah, melakukan pekerjaan berulang-ulang dan cenderung
berhenti setelah waktu tertentu (kontrak selesai) yang cukup singkat. Lain
halnya strategi yang dilakukan oleh restoran McDonald’s, menyewa karyawan /
tenaga kerja yang sangat terampil dalam jumlah yang relatif sedikit dengan upah
yang tinggi, dapat dilatih dan dikembangkan dengan cepat agar dapat dengan
cepat berpartisipasi dengan tim-tim otonomi.
Banyak
perusahaan menggunakan pekerja buruh waktu dan karyawan sementara dan juga
bereksperimen dengan menyewa / mengontrak karyawan dari agen pengadaan tenaga
kerja.
Untuk
mengurangi biaya dan memperoleh fleksibilitas yang lebih tinggi, banyak
perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat menyewa tenaga kerja lebih dari satu
juta pekerja pada tahun 1993. Pendekatan pelatihan manajemen perlu dbuat untuk
strategi bersaing perusahaan / unti bisnis.
Sebagai
contoh : semakin prospektif suatu strategi bisnis, semakin penting pelatihan
lintas fungsional. Sebaliknya, pihak yang bertahan akan menekankan pengembangan
keterampilan di dalam bidang-bidang fungsional.
Strategi
Manejemen SDM lain berkaitan dengan pertanyaan tentang promosi dari dalam atau
rekruitmen manajer dari luar perusahaan.
2.2.8 Strategi Sistem Informasi
Dewasa
ini pengertian suatu informasi adalah selalu dikaitkan dengan penggunaan EDP
(Electronics Data Processsing) dan sebatas pemberian data / informasi yang
dibutuhkan oleh para pengambil keputusan walaupun tanpa disadari bahwa
penggunaan yang demikian sudah tidak memadai dan ketinggalan zaman. Bila
dihitung dan dianalisis dengan menggunakan teknik Cost Benefit Analysis (CBA),
akan menunjukkan bahwa biaya yang akan dikeluarkan akan lebih besar daripada
keuntungan yang diperoleh.
Dalam
persaingan yang begitu ketat sekarang ini, disamping kebijakan pemerintah yang
selalu berubah-ubah, mau tidak mau setiap perusahaan harus sudah mulai menggali
konsep “Keunggulan bersaing” ( Competitive Advantage).
Dengan
keunggulan ini dihrapkan perusahaan akan semakin berkembang tanpa harus takut
untuk disaingi oleh para pesaing.
Hal
penting dari uraian di atas adalah bahwa perusahaan sekarang harus mulai
mengubah tujuan dari penggunaan system informasinya sesuai dengan perkembangan
teknologi yang baru.
Perubahan
system ini perlu untuk pencapaian “Keunggulan bersaing” tersebut agar perusahaan
dapat siap untuk memasuki era globalisasi dan bersaing dengan perusahaan asing
lainnya.
Strategi Yang Harus Dihindari
Beberapa
jenis strategi perusahaan atau unit bisnis atau fungsional adalah cukup
berisiko. Para manajer yang telah membuat analisis yang buruk atau kurang
kreatif dapat terperangkap untuk ikut mempertimbangkannya.
Adapun
strategi-strategi yang harus dihindari :
-
Mengikuti pemimpin : Meniru strategi pesaing pemimpin
kelihatannya merupakan ide yang bagus, tetapi hal itu mengabaikan kekuatan dan
kelemahan tertentu perusahaan dan kemungkinan pemimpin salah. Fujitsu Ltd
adalah perusahaan pembuat komputer terbesar kedua di dunia, sejak tahun
1960-an, didorong oleh ambisi untuk mengejar
IBM. Sama halnya dengan IBM, Fujitsu bersaing terutama sebagai pembuat
komputer mainframe. Namun demikian, Fujitsu gagal karene tidak menyadari bahwa
pasar mainframe sudah jenuh dan pada tahu 1993 menurun dengan pesat.
-
Pukul yang lain dan lari : Apabila perusahaan berhasil
karena telah menjadi pionir sebuah produk yang benar-benar sukses, maka
perusahaan tersebut memiliki kecenderungan untuk mencari produk superior lain
untuk memastikan terjadinya pertumbuhan dan kemakmuran. Seperti bertaruh dalam
pacuan kuda, probabilitas mencari pemenang kedua adalah tipis. Polaroid telah
menghabiskan banyak dana dalam mengembangkan kamera film instan, tetapi publik
justru mengabaikannya. Xerox memperkenalkan produk revolusioner baru yang
disebut “Xenith”, yang mengkombinasikan komputasi, scanning, faksimili dan
penggandaan dalam rangka untuk meniru sukses alat pengganda aslinya.
-
Bertempur : Memasuki suatu pertempuran bersemangat
dengan perusahaan lain untuk suatu peningkatan pada pangsa pasar mungkin memang
menaikkan pendapatan penjualan, tetapi biaya-biaya iklan, promosi, R&D, dan
pemanufakturan yang tinggi justru lebih dari apa yang diperoleh. Sejak
deregulasi penerbangan, perang harga telah memberikan kontribusi kepada margin
laba yang rendah atau kebangkrutan perusahaan-perusahaan besar seperti Eastarn
dan Continental.
-
Lakukan apa saja
: Ketika dihadang dengan beberapa peluang yang menarik, pihak manajemen
cenderung mengambil semuanya. Pada awalnya, perusahaan mungkin saja memiliki
sumber daya yang cukup untuk
mengembangkan setiap ide-ide kedalam sebuah proyek, tetapi kebutuhan akan
sumber daya yang besar bagi setiap proyek dengan segera akan menghabiskan uang,
waktu, dan tenaga yang ada.
-
Kehilangan tangan : Perusahaan dapat saja telah
menanamkan investasinya yang begitu
besar pada suatu strategi tertentu, dimana manajemen puncak justru tidak bersedia menerima kenyataan bahwa strategi tersebut tidak berhasil
diterapkan. Mengingat bahwa perusahaan telah menghabiskan banyak dana, sehingga
sangat berat untuk mengambil keputusan untuk berhenti, perusahaan terus saja
membuang uangnya. Pan American Corporation, memilih untuk menjuan PanAm Buiding
dan Intercontinental Hotel, bagian perusahaan yang paling menguntungkan untuk
mempertahankan perusahaan penerbangan agar tetap dapat “terbang”. Karena terus
menerus merugi, perusahaan tersebut mengambil strategi menjual kekayaannya
untuk memperoleh kas, sampai akhirnya semua bisnis terjual dan kemudian
bangkrut.
2.3 Strategi Pilihan
Selection
of The Best Strategy/ memilih strategi yang terbaik
Setelah
manajemen mengidentifikasi dan mengevaluasi berbagai alternatif strategis,
selanjutnya manajemen harus memilih salah satu dengan tujuan untuk
implementasi. Karena banyak alternatif yang mungkin dipandang layak,
bagaimanakah para manajer menentukan strategi yang terbaik ?
G.
Steiner dan J. Miner (1977), menyarankan para manajer untuk menjawab 20
pertanyaan pada table 5 berikut sebelum memilih salah satu strategi. Mungkin
criteria yang paling penting adalah kemampuan strategi yang diusulkan untuk
mengatasi faktor-faktor strategis yng dikembangkan sebelumnya dalam analisis
SWOT.
Apabila
alternatif tersebut tidak mengambil manfaat dari peluang lingkungan dan
kekuatan perusahaan dan mengarah pada
ancaman lingkungan dan kelemahan perusahaan, maka strategi tersebut mungkin
gagal.
Pertimbangan
penting lainnya dalam memilih strategi yang terbaik adalah kemampuan setiap
alternatif untuk memuaskan tujuan-tujuan yang sudah disepakati dengan
penggunaan minimal sumber daya dan dengan sedikit efek samping negatif. Mengembangkan
sebuah rencana implementasi sementara untuk mengatasi kesulitan yang mungkin
dihadapi manajemen karena itu merupakan
sesuatu yang penting, antara lain :
-
Menyusun skenario
-
Sikap manajemen terhadap risiko
-
Tekanan-tekanan dari lingkungan eksternal
-
Kebutuhan dan keinginan dari manajer-manajer kunci
-
Pilihan strategis
Pengembangan Kebijakan (Development
Of Policies)
Pemilihan
strategi terbaik bukan akhir dri perumusan strategi. Manajemen sekarang harus
menetapkan kebijakan untuk menentukan aturan dasar implementasi.
Kebijakan-kebijakan tersebut memberikan pedoman bagi pengambilan keputusan dan
tindakan di seluruh organisasi.
Di
General Electric (GE) misalnya, Chairman Welch, bertahan bahwa GE menjadi nomor
satu atau nomor dua dimanapun bersaing. Kebijakan tersebut memberikan pedoman
yang jelas bagi mnajer diseluruh organisasi. Contoh lain adalah kebijakan
Casey’s, bahwa sebuah jasa atau lini produk baru dapat ditambahkan kepada
took-tokonya hanya ketika produk atau jasanya dapat dibenarkan dari segi
meningkatnya lalu lintas tokonya.
Kebijakan
sangatlah penting bagi perusahaan multiinasional yang cabang-cabangnya di
wilayah geografis yang berbeda, merasa bebas untuk membuat strategi produk
secara independen.
Beberapa
kebijakan akan menjadi gambaran dari factor sukses penting (Critical Succes Factors = CSF) perusahaan. CSF
ini adalah elemen-elemen yang menentukan kesuksesan atau kegagalan strategi
perusahaan, menekankan kompetensi perusahaan untuk memastikan keunggulan
kompetitif.
Penelitian
menunjukkan bahwa organisasi yang memiliki kekuatan dalam CSF memenangkan
persaingan. Faktor-faktor tersebut berbeda dari satu perusahaan dengan
perusahaan lainnya.
Contoh-contohnya
antara lain :
-
CSF Mc Donald adalah kualitas, kebersihan dan nilai
-
Hewlett-Packard memperhatikan masalah pengembangan produk baru
-
Dick Mahone, Chairman dan CEO Momnsato Company, menandi R&D produk
kimia baru sebagai sukses kritis dari
perusahaannya ketika ia mengatakan bahwa R&D tidak selalu merupakan bagian
dari strategi
Kebijakan
cendrung panjang masa berlakunya dan bertahan lebih lama dari strategi yang
menciptakannya.
Menariknya,
kebijakan umum seperti “Pelanggan selalu benar” atau “R&D harus memperoleh
prioritas utama dalam setiap permohonan anggaran”, dapat menjadi bagian dari
budaya perusahaan. Kebijakan seperti itu membuat implementasi strategi-strategi
tertentu menjadi lebih mudah, tetapi juga menghambat pilihan strategis
manajemen puncak. Untuk alasan itulah, maka perubahan pada kebijakan harus
diikuti dengan perubahan pada strategi. Mengelola kebijakan adalah salah satu
cara untuk mengelola budaya perusahaan.
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Strategi
fungsional (functional strategy) merupakan suatu pendekatan terhadap area
fungsional untuk mencapai tujuan perusahaan dan unit bisnis dengan
memaksimumkan produktivitas sumber daya.
Strategi
ini dititikberatkan pada pengembangan dan pemeliharaan suatu kompetensi khusus
(distinctive competency) untuk menghasilkan keunggulan bersaing bagi suatu
perusahaan atau unit bisnis.
1.
Strategi Pemasaran
Strategi
pemasaran (marketing strategy) berkaitan dengan penetapan harga (pricing),
penjualan (selling), dan pendistribusian (distributing) produk.
2.
Strategi Keuangan
Strategi
keuangan (financial strategy) menguji implikasi keuangan dari pilihan strategis
suatu perusahaan atau unit bisnis
dan mengidentifikasi tindakan
keuangan yang terbaik.
Strategi ini juga
dapat menciptakan keunggulan bersaing melalui biaya modal/dana yang
lebih rendah dan kemampuan yang fleksibel untuk meningkatkan jumlah modal demi
mendukung suatu strategi bisnis.
3.
Strategi Penelitian & Pengembangan
Strategi
penelitian dan pengembangan (R&D
strategy) berkaitan dengan
inovasi dan pengembangan produk dan proses.
Salah satu pilihan dalam strategi R&D adalah apakah perusahaan akan
menjadi pemimpin teknologi (technological leader)
yaitu menjadi pelopor
inovasi, atau menjadi
pengikut teknologi (technological follower) yaitu meniru produk pesaing.
4.
Strategi Operasi
Strategi operasi
(operation strategy) menentukan
bagaimana dan di
mana suatu produk
atau jasa diproduksi, tingkat
integrasi vertikal dalam
proses produksi, penyebaran
sumber daya fisik,
dan hubungan dengan para pemasok.
Strategi ini juga berkaitan dengan tingkat optimalisasi penggunaan teknologi
dalam proses operasi.
5.
Strategi Pembelian
Strategi
pembelian (purchasing strategy) berhubungan dengan perolehan bahan baku, suku
cadang dan perlengkapan yang dibutuhkan untuk melakukan fungsi operasi.
6.
Strategi Logistik
Strategi
logistik (logistic strategy) berkaitan dengan aliran bahan dan produk ke dalam
dan keluar dari proses produksi.
7.
Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia
Strategi ini
menekankan pada bagaimana
suatu perusahaan atau
unit bisnis memutuskan
cara pemilihan dan pemanfaatan tenaga kerja. Apakah perusahaan merekrut
sendiri atau menggunakan outsourcing. Kemudian apakah menggunakan tenaga kerja
yang kurang terampil dengan upah yang murah atau tenaga kerja terampil dengan
upah yang tinggi.
8.
Strategi Teknologi Informasi
Strategi
yang berkaitan dengan pemanfaatan
teknologi informasi untuk menghasilkan keunggulan bersaing. Strategi ini dapat memudahkan hampir semua
fungsi lain yang ada di perusahaan dan mendukung strategi yang dilaksanakan
oleh unit bisnis dan perusahaan.
Pilihan
Strategis: Memilih Strategi Terbaik
Kriteria
yang paling penting adalah kemampuan strategi yang diusulkan dalam menangani
faktor-faktor strategis spesifik yang dikembangkan sebelumnya melalui analisis
SWOT. Pertimbangan penting lainnya dalam memilih suatu strategi adalah
kemampuan setiap alternatif strategi untuk memenuhi tujuan dengan sumber daya
terkecil dan efek samping paling sedikit. Dua hal yang berkaitan dengan
pemilihan strategi:
a.
Menyusun scenario perusahaan, dan b. Proses penetapan pilihan strategis
DAFTAR PUSTAKA
A.
Sri Wahyudi, SE, MBA, 1995, Manajemen strategic : Pengantar Proses Berpikir
Strategik, Binarupa Aksara, Jakarta
George
A. Steiner & John B. Miner, 1977, Management Policy And Staretegy,
Macmillan College Publishing Company, Inc
S.
Kotha & D. Orne, 1989, Generic Manufacturing Strategies : A Conceptual
Synthesis, John Willey & Sons, Inc
Thomas
L. Wheelen & J. David Hunger, 2000, Strategic Management & Business
Policy, Seventh Edition, Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
terimakasih mas, tabarakallah
ReplyDelete