BAB I
PENDAHULUAN
1.1
LATAR
BELAKANG
Suatu
trategi dipilih dari sekian banyak alternative yang telah dianalisis dan
dipertimbangkan dengan teliti dan matang serta dilaksanakan dalam kurun waktu
tertentu.Maksudnya adalah agar suatu organisasi berada pada kondisi dan posisi
yang efektif dalam upaya mencapai tujuan dan berbagai sasarannya dalam
lingkungan eksternal yang sering berubah pada tingkat dan intensitas yang ada
kalanya tidak mungkin diperhitungkan sepenuhnya sebelumnya.
Suatu
strategi perdefinisi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi demikian,
pemilihan strategi tertentu pada umumnya didasarkan pada berbagai asumsi dasar
yang digunakan para perumus dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya
menyadari bahwa tidak semua peristiwa dan factor yang berpengaruh pada
implementasi strategi dapat diperkirakan dan diperhitungkan dengan tepat
Telah
ditekankan dimuka bahwa efektif tidaknya suatu strategi sebagai istrumen untuk
mencapai tujuan dan berbagai sasaran suatu organisasi, tidak terlihat pada
proses perumusan dan penentuannya sebagai akibat analisis strategi yang
dilakukan terhadap berbagai alternative yang layak dipertimbangkan, melainkan
pada implementasinya.
Namun
disisi lain perlu pula digaris bawahi bahwa evaluasi strategi yang telah kita
jalankan perlu dilakukan hal tersebut dikarenan agar kita dapa mengetahui
apakah strategi yang kita jalankan behasil dan dapat berjalan optimal. Selain
evaluasi strategi ada juga hal yang harus kita laukukan setelah kita menerapkan
strategi selama beberapa periode yaitu pengendalian strategi dimana hal ini
dimaksudkan agar strategi yang dijalankan dapat terkendali dan terwujud dengan
baik.
1.2
RUMUSAN
MASALAH
Adapun rumusan masalah yang akan dipaparkan adalah :
1. Bagaimana Proses Evaluasi dan Pengendalian dalam Manajemen
Strategis ?
2. BagaimanaPengukuran Kinerja untuk Mengevaluasi Kemampuan
Perusahaan atau Divisi dalam Mencapai Sasaran Profitabilitas ?
3. Seberapa
Besar Pengaruh Sistem Informasi
Strategis dapat Memberikan Layanan Informasi yang Dibutuhkan oleh Manajemen
Puncak ?
4. Apakah terdapat Masalah dalam Pengukuran Kinerja untuk
Proses Evaluasi dan Pengendalian Manajemen Strategis ?
5. Bagaimana Pedoman dalam Melakukan Pengendalian yang
Tepat ?
6. Bagaimana Manajemen Insentif Strategis dalam Evaluasi
dan Pengendalian Manajemen Strategis ?
1.3
TUJUAN
MAKALAH
Adapun tujuan dari
penyusunan makalah ini adalah selain untuk memenuhi salahsatu tugas dari dosen
mata kuliah Manajemen Strategis,
juga sebagai tambahan referensi dan wacana bagi para mahasiswa yang ingin
mencari tambahan informasi
mengenai materi Evaluasi dan
Pengendalian dalam Manajemen Strategis diantaranya :
1. Untuk
mengetahui Proses Evaluasi dan
Pengendalian Manajemen Strategis
2. Untuk
mengetahui Pengukuran Kinerja dalam
Mengevaluasi Kemampuan Perusahaan dan Penegendalian dalam Manajemen Strategis.
3. Untuk mengetahui Seberapa
Besar Pengaruh Sistem Informasi Strategis dapat Memberikan Layanan
Informasi yang Dibutuhkan oleh Manajemen Puncak
4. Untuk Menilai Apakah terdapat Masalah dalam Pengukuran
Kinerja untuk Proses Evaluasi dan Pengendalian Manajemen Strategis
5. Untuk Menegtahui Pedoman dalam Melakukan Pengendalian
yang Tepat
6. Untu mengetahui Manajemen Insentif Strategis dalam
Evaluasi dan Pengendalian Manajemen Strategis ?
1.4
KEGUNAAN
MAKALAH
Adapun manfaat-manfaat
yang dapat diambil adalah sebagai berikut:
1.
Bagi Penulis
a.
Sebagai suatu sarana
untuk menambah wawasan keilmuan, khususnya dalam menambah
pengetahuan untuk melakukan
Evaluasi dan Pengendalian dalam Suatu Manajemen atau Perusahaan.
b.
Untuk memenuhi
salah satu tugas
Mata Kuliah Manajemen Strategis
2.
Bagi Instansi
Bagi instansi diharapkan
menjadi masukan yang berguna dan pertimbangan yang bermanfaat bagi pihak
Instansi terkait untuk lebih mengetahuibagaimana pelaksanaanevaluasi dan pengendalian perusahaan untuk mencapai sasaran
profitabilitas.
3.
Bagi Pembaca
Bagi pembaca pada
umumnya diharapkan dapat dijadikan sumber pengetahuan dan sumber pemikiran yang
bermanfaat dalam pelaksanaan dan
penerapan manajemen strategis di suatu Perusahaan.
1.5
PROSEDUR
MAKALAH
Makalah
ini disusun dengan menggunakan pendekatan kualitatif. Metode yang digunakan
adalah metode deskriptif. Melalui metode ini penulis akan menguraikan
permasalahan yang dibahas secara jelas dan komprehensif. Data teoritis dalam makalah
ini dikumpulkan dengan menggunakan teknik studi pustaka, artinya penulis mengambil
data melalui kegiatan membaca berbagai literatur yang relevan dengan tema
makalah. Data tersebut diolah dengan teknik analisis isi melalui kegiatan
mengeksposisikan data serta mengaplikasikan data tersebut dalam konteks tema
makalah.
BAB
II
URAIAN TEORITIS
Proses pengendalian
memastikan bahwa perusahaan sedang mencapai apa yang telah ditetapkan untuk
dicapai. Proses pengendalian membandingkan kinerja dengan hasil yang diinginkan
dan memberikan umpan balik yang diperlukan bagi pihak manajemen untuk
mengevaluasi hasil-hasil yang diperoleh dan mengambil tindakan perbaikan bila
diperlukan. Proses tersebut dapat dilihat pada model lima-langkah umpan balik,
seperti digambarkan pada gambar 10.1
Proses Evaluasi dan Kontrol
Gambar
10.1
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Tentukan
apa yang
akan
diukur
|
Tetapkan
terlebih
dahulu
standar-
standaryang digunakan
|
Mengukur
kinerja
|
Apakah
kinerja
sudah sesuai dengan standar?
|
Tidak
|
Mengambil
tindakan perbaikan
|
Ya
|
|||||
BERHENTI
|
|||||
1.
Menentukan apa yang akan diukur: Manajer puncak dan
manajer operasional perlu menetapkan proses implementasi dan hasil-hasil yang
akan dipantau dan dievaluasi. Proses dan hasil harus dapat diukur dalam cara
yang obyektif dan konsisten. Fokus ada pada elemen paling penting dalam sebuah
proses – elemen yang bertanggung jawab terhadap proporsi terbesar dalam biaya
atau jumlah terbesar masalah yang ditemui. Pengukuran harus dapat diketahui
dengan mudah oleh seluruh wilayah penting, bagaimanapun sulitnya. Oleh karena
kualitas sulit diukur, maka langkah ini sangat penting dalam program TQM.
2.
Menetapkan standar kinerja: Standar yang digunakan untuk
mengukur kinerja merupakan ekspresi mendetail dari sasaran strategis. Standar
adalah ukuran atas hasil kinerja yang
dapat diterima. Setiap standar biasanya memasukkan rentang toleransi, yang menentukan penyimpanagn yang dapat diterima.
Standar dapat disusun tidak hanya untuk output akhir, tetapi juga untuk tahap
ditengah-tengah proses produksi.
3.
Mengukur kinerja aktual:Pengukuran harus dilakukan pada
saat awal penentuan standar.
4.
Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah
ditetapkan:Jika hasil aktual berada dalam rentang toleransi, proses pengukuran
berhenti di sini.
5.
Mengambil tindakan perbaikan:Jika hasil aktual berada di
luar rentang toleransi yang ditetapkan, maka harus diambil sebuah tindakan
untuk memperbaiki penyimpangan tersebut.
2.1
Evaluasi
dan Pengendalian dalam Manajemen Strategis
Model manajemen strategis yang ada di setiap bab menunjukkan bagaimana
evaluasi dan kontrol menjadi umpan balik dan trasimilasi ke dalam seluruh
proses manajemen. Informasi-informasi tertentu berisi data kinerja dan laporan
aktivitas (ada pada langkah 3 pada gambar 10.1). Jika kinerja yang tidak
diinginkan merupakan hasil dari penggunaan yang tidak tepat dari sebuah proses
manajemen strategis, maka para manajer operasional harus segera mengetahui hal
tersebut. Mereka kemudian dapat memperbaiki aktivitas para karyawannya tanpa
harus melibatkan manajemen puncak. Akan tetapi, jika kinerja yang tidak
diinginkan berasal dari proses mereka sendiri, manajer puncak dan manajer
operasional harus dapat mengetahuinya. Mereka kemudia harus mengembangkan
program atau prosedur implementasi yang baru.
Mengevaluasi Strategi yang telah
Gambar Diimplementasi
10.2
Masalah
|
Kesimpulan
|
|||||
Apakah
strategi yang sekarang sedang dilaksanakan memberi hasil seperti yang
diinginkan?
|
Tidak
|
Apakah
strategi dijalankan dengan buruk?
|
Ya
|
Apakah
strategi dan kebutuhan-kebutuhannya telah dikomunikasikan dengan efektif?
|
Tidak
|
Komunikasi yang buruk
|
Tidak
|
Ya
|
|||||
Ya
|
Apakah
asumsi-asumsi dan promis yang mendasarinya sudah valid?
|
Tidak
|
Apakah pihak manajemen berkomitmen dan mengikuti dengan baik strategi
yang dijalankan?
|
Tidak
|
Komitmen yang lemah dari pihak manajemen operasional
|
|
Ya
|
Ya
|
|||||
Adakah
alternative scenario yang dapat digunakan dan dinilai?
|
Tidak
|
Apakah semua hasil telah dipantau dan semua strategi telah direvisi
bilamana diperlukan?
|
Tidak
|
Kegagalan menetapkan mekanisme umpan balik yang tepat
|
||
Ya
|
||||||
Apakah
situasi saat ini dan trend-trend penting telah didiagnosis dengan tepat?
|
Tidak
|
Apakah formulasi strategi telah memberikan pengaruh seperti yang
diharapkan?
|
Ya
|
Dasar perencanaan yang tidak valid;formulasi strategi yang tidak tepat
|
||
Tidak
|
||||||
Ya
|
Apakah
strategi pendukung operasional konsisten dengan strategi unit?
|
Tidak
|
Inkonsisten perencanaan fungsional
|
|||
Ya
|
||||||
Apakah sumber daya dialokasikan dengan cukup dan konsisten dengan
strategi yang dipilih?
|
Tidak
|
Penilaian yang tidak tepat atas kebutuhan sumber daya
|
||||
Kesuksesan dalam formulasi strategi dan mencapai hasil yang diinginkan
|
Sumber : Jeffrey A.
Schmidt, “The Strategic Review.” Planning
Review (July/August 1998), h.15. Copyright 1988 oleh The Planning Forum,
Oxford, Ohio
Gambar 10.2 menunjukkan evaluasi terhadap strategi yang telah
diimplementasi. Metode tersebut memberikan kepada manajer strategis serangkaian
pertanyaan yang dapat digunakan untuk melakukan evaluasi. Pihak manajemen
biasanya mengawalinya dengan mengkaji ulang kapan terjadi kesenjangan perencanaan antara sasaran finansial perusahaan dan
hasil yang diharapkan dari aktivitas yang dilakukan saat ini. Dengan menjawab
serangkaian pertanyaan tersebut (atau dalam bentuk lain yang sejenis), akan
memberikan kepada manajer gagasan yang baik di mana masalah muncul pertama kali
dan apa yang harus dilakukan untuk memecahkannya.
Menurut P. Lorange, M. F. S. Morton, dan S. Goshal mengidentifikasikan
tiga jenis pengendalian.
1.
Pengendalian strategis
Pengendalian ini berhubungan dengan arah strategis dasar
perusahaan di dalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan. Pengendalian
strategis memfokuskan pada organisasi sebagai satu keseluruhan dan menekankan
pada pengukuran jangka panjang.
2.
Pengendalian taktis
Pengendalian ini berhubungan dengan pelaksanaan
perencanaan strategis. Pengendalian taktis menekankan pada implementasi
berbagai program dan menggunakan pengukuran jangka menengah.
3.
Pengendalian operasional
Pengendalian ini berhubungan dengan berbagai aktivitas
jangka pendek dan memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan pada saat ini untuk
dapat mencapai kesuksesan, baik dalam waktu dekat maupun dalam jangka panjang.
Lorange, Morton, dan Goshal lebih lanjut menyatakan bahwa
ada hierarki pengendalian dalam pengendalian, yaitu:
1.
Tingkat korporasi
Pengendalian difokuskan menjaga keseimbangan di antara
berbagai aktivitas yang berbeda dalam perusahaan sebagai satu kesatuan.
2.
Tingkat divisional
Pengendalian berkaitan terutama dengan pemeliharaan dan
peningkatan posisi kompetitif.
3.
Tingkat fungsional
Peran pengendalian adalah mengembangkan dan memperkuat
kompetensi distingtif berdasarkan fungsi.
2.2
Mengukur
Kinerja
Pengukuran-pengukuran
yang digunakan untuk menilai kinerja tergantung pada bagaimana unit organisasi
akan dinilai bagaimana sasaran akan dicapai. Sasaran yang ditetapkan pada tahap
perumusan strategi dalam sebuah proses manajemen strategis harus betul-betul
digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan selama masa implementasi strategi.
Beberapa
ukuran, seperti return on investment (ROI),
adalah ukuran yang baik untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi
dalam mencapai sasaran profitabilitas. Namun demikian, pengukuran seperti itu
memiliki keterbatasan dalam mengukur sasaran perusahaan lainnya. ROI dapat
dihitung hanya setelah jumlah laba yang diperoleh ditotal dalam satu periode.
ROI menunjukkan apa yang telah terjadi setelah fakta diperoleh – bukan apa yang
sedang terjadi atau apa yang akan
terjadi.
Para
manajer dapat menetapkan berbagai pengendalian untuk tetap memfokuskan diri
mereka baik dalam aktivitas yang menghasilkan kinerja (perilaku) atau dalam
hasil aktual kinerja (output).
Pengendalian
terhadap perilaku, menunjukkan bagaimana
sesuatu harus dilakukan melalui serangkaian kebijakan, aturan, prosedur standar
operasi, dan perintah dari atasan. Sedangkan Pengendalian terhadap output,
menunjukkan apa yang harus dicapai dengan memfokuskan pada hasil akhir perilaku
tertentu melalui penggunaan sasaran dan target kinerja atau tonggak peristiwa
penting.
2.2.1 Mengukur
Kinerja Perusahaan
Pengukuran yang paling
umum digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan (dalam hal laba yang
diperoleh) adalah ROI. ROI secara sederhana adalah hasil bagi antara pendapatan
bersih sebelum pajak dengan total aktiva.
Walaupun ada beberapa
keunggulan dalam penggunaan ROI, namun ada beberapa keterbatasan penting
penggunaan ROI, yaitu:
Keunggulan
1. ROI
merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh segala sesuatu
yang telah terjadi.
2. ROI
mengukur seberapa baik seorang manajer divisi menggunakan aktiva perusahaan
untuk menghasilkan laba. ROI juga merupakan cara yang baik untuk mengecek
akurasi proposal investasi modal yang diajukan.
3. ROI
merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan banyak entitas bisnis
lainnya.
4. ROI
menyediakan sebuah insentif untuk menggunakan aktiva yang ada dengan efisien.
5. ROI
memberikan sebuah insentif untuk memperoleh aktiva baru hanya bila penggunaan
aktiva tersebut akan meningkatkan return
yang diinginkan.
Keterbatasan
1. ROI
sangat sensitif terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan.
2. ROI
sangat sensitif terhadap nilai buku.
3. Di
banyak perusahaan yang menggunakan ROI, satu divisi menjual kepada divisi
lainnya.
4. Jika
sebuah divisi beroperasi dalam industri yang memiliki kondisi yang
menguntungkan dan sementara divisi yang lain beroperasi dalam kondisi yang
kurang menguntungkan otomatis akan ‘terlihat’ lebih baik dari divisi yang lain.
5. Rentang
waktu penilaian yang tersedia sangat pendek.
6. Daur
hidup bisnis sangat mempengaruhi kinerja ROI, seringkali mengabaikan kinerja manajerial
yang ada.
Pengukuran laba lainnya yang cukup
populer adalah earning per share (EPS) dan retur non equity (ROE). Earning per
share (laba per saham) juga memiliki beberapa kekurangan sebagai alat untuk
mengukur kinerja masa lalu dan masa yang akan datang. Karena adanya
prinsip-prinsip akuntansi alternatif, EPS dapat berbeda-beda menurut prinsip
akuntansi yang dianut walaupun sama-sama mempunyai nilai-nilai yang dapat
diterima, tergantung pilihan prinsip akuntansi yang digunakan dalam
perhitungannya.Lebih jauh, EPS
didasarkan pada pendapatan yang diterima di muka, baik pendapatan yang diterima
dalam jangka pendek maupun penundaan mengubah pendapatan yang diterima ke uang
tunai karena itu mengabaikan nilai waktu uang. Return On Equity juga memiliki
keterbatasan karena ROE juga diperoleh berdasarkan data keuangan akuntansi.
Sebagai tambahan, ada banyak bukti yang menyatakan bahwa EPS dan ROE tidak
mempunyai keterkaitan dengan harga saham perusahaan.Oleh karena berbagai
keterbatasa, EPS dan ROE sendiri tidak cukup baik untuk mengukur kinerja
perusahaan.
2.2.1.1
Ukuran-ukuran yang digunakan terhadap Para Stakeholder
Setiap stakeholder (para pemegang
kepentingan) memiliki kriteria tersendiri untuk menentukan seberapa baik
kinerja yang dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Kriteria tersebut biasanya berhubungan
dengan dampak langsung maupun tidak langsung aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan terhadap kepentingan stakeholder.
a. Mengukur
Nilai Tambah (Value-Added)
Nilai tambah
(value-added) adalah selisih penjualan dan biaya yang dikeluarkan untuk bahan
baku dan pembelian material pendukung. Return On Value Added (ROVA) adalah
salah satu alat ukur yang membagi laba bersih sebelum pajak dengan nilai tambah
dan mengubah hasil yang diperoleh kedalam bentuk persentase.
b. Menilai
Pemegang Saham
Nilai pemegang saham
dapat di definisikan sebagai nilai sekarang dari antisipasi aliran arus kas
dimasa yang akan datang dari sebuah bisnis ditambah nilai perusahaan apabila
dilikuidasi.
2.2.2 Evaluasi
Terhadap Manajemen Puncak
Anggota komite kompensasi dari dewan
komisaris yang bertugas saat ini pada umumnya setuju bahwa dengan mengukur
kemampuan seorang CEO dalam menetapkan arah strategi, membangun sebuah tim
manajemen, dan memberikan kepemimpinan adalah jauh lebih penting dalam jangka
panjang dibanding beberapa ukuran kuantitif.
Dewan komisaris seharusnya mengevaluasi manajemn puncak tidak hanya pada ukuran
kuantitatif yang berorientasi pada output, tetapi juga pada ukuran – ukuran
prilaku, factor – factor yang berkaitan dengan praktik – praktik manajemen
strategis. Sayangnya jumlah perusahaan yang secara sistematis mengevaluasi
kinerja para CEO-nya kurang dari 30 persen.
Pengukuran – pengukuran
khusus yang digunakan oleh dewan komisaris untuk mengevaluasi manajemen
puncaknya, seharusnya didasarkan pada sasaran – sasaran yang sebelumnya telah
disetujui bersama oleh kedua belah pihak. Jika hubungan yang lebih baik dengan
masyarakat setempat dan meningkatnya tingkat keselamatan kerja digunakan
sebagai sasaran pada tahun tersebut (atau dalam lima tahun), maka kemajuan yang
diperoleh dalam memenuhi sasaran tersebut haruslah dievaluasi. Sebagai
tambahan, faktor – factor lain yang cenderung membawa kepada profitabilitas
dapat pula dimasukkan, seperti pangsa pasar, kualitas produk, dan intensitas
investasi.
2.2.3 Pemeriksaan
Manajemen
Digunakan oleh berbagai
perusahaan konsultan sebagai cara untuk mengukur kinerja, pemeriksaan (audit)
terhadap aktivitas perusahaan seringkali disarankan untuk digunakan oleh dewan
komisaris dan juga para manajer. Pemeriksaan manajemen telah
dikembangkan untuk mengevaluasi berbagai aktivitas, seperti tanggung jawab
sosial perusahaan, wilayah-wilayah fungsionalnya seperti departemen pemasaran dan pada divisi seperti dalam divisi
internasional dan untuk memeriksa perusahaan sendiri seperti pemeriksaan
terhadap strategi yang diambil. Untuk lebih efektif, pemeriksaan strategis
harus parallel dengan proses manajemen strategis perusahaan.
2.2.4 Mengukur
Kinerja Divisional dan Fungsional
Perusahaan-perusahaan menggunakan
berbagai teknik untuk mengevalusasi dan mengawasi kinerja dalam divisi, SBU,
dan wilayah-wilayah fungsionalnya. Jika perusahaan diorganisasi oleh SBU atau
divisi, perusahaan tersebut akan menggunakan banyak pengukuran kinerja yang
sama (misal ROI atau EVA) yang akan digunakan oleh perusahaan untuk menilai
keseluruhan kinerja perusahaan.
2.2.5 Pengendalian
dan Strategi Unit Bisnis
Strategi yang dipilih SBU harus dapat
mempengaruhi jenis pengendalian yang dipilih. SBU berkinerja tinggi yang mengambil strategi kepemimpinan biaya yang
kompetitif cenderung menggunakan output – output dari pengendalian, seperti
komisi langsung atau komisi berdasarkan jumlah yang terjual.Pendekatan ini
sangat logis karena biaya biasanya dapat dengan mudah ditentukan.Sebaliknya,
SBU berkinerja tinggi yang mengambil strategi diferensiasi yang kompetitif
cenderung menggunakan pengendalian prilaku, seperti kompensasi gaji.Faktor –
faktor seperti bakat yang kreatif, riset dan pengembangan yang kuat, dan
pengembangan produk yang inovatif, merupakan hal penting bagi strategi tersebut
namun sulit dikuantifikasikan.
2.2.6 Pusat-pusat
Pertanggungjawaban
Jenis
pusat-pusat pertanggungjawaban yang digunakan ditentukan oleh cara sistem
kontrol perusahaan mengukur sumber-sumber daya tersebut dan jasa atau produk
yang dihasilkan. Ada lima jenis utama pusat pertanggungjawaban yaitu :
1. Pusat
biaya standar : Digunakan dalam fasilitas-fasilitas manufaktur, biaya-biaya
standar (perkiraan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan data historis
2. Pusast
pendapatan : Produksi, biasanya dalam bentuk unit produksi atau penjualan dalam
dollar, diukur tanpa memperhatikan biaya sumber daya (misalnya gaji).
3. Pusat
pengeluaran : Sumber-sumber daya yang diukur dalam dollar tanpa memperhatikan
biaya produk atau jasa layanan yang dihasilkan.
4. Pusat
laba : Pada pusat pertanggungjawaban ini kinerja diukur berdasarkan selisih
antara pendapatan (yang diukur dalam produksi) dan pengeluaran (yang diukur
dalam pemakaian sumber daya).
5. Pusat
Investasi : oleh karena banyak divisi dalam perusahaan-perusahaan
pemanufakturan besar menggunakan asetnya dengan cukup signifikan dalam
memproduksi produk-produk mereka maka penilaian atas aset harus dimasukkan
sebagai faktor atau unsur penting dalam menilai kinerja divisi tersebut.
2.2.7 Benchmarking
Benchmarking atau patok duga adalah “Proses
berkelanjutan dalam mengukur produk, jasa layanan, dan praktik-praktik bisnis
terhadap pesaing yang paling tangguh atau pada perusahaan-perusahaan yang
diakui sebagai pemimpin dalam
industrinya.
Proses patok duga terdiri
dari langkah – langkah sebagai berikut :
1.
Identifikasi
wilayah atau proses yang akan diuji.
2.
Temukan alat
ukur terhadap perilaku dan output yang dihasilkan oleh proses dan dapatkan cara
pengukurannya.
3.
Pilih sekelompok
pesaing dan perusahaan yang terbaik dalam kelasnya yang dapat diakses untuk
di-patok duga.
4.
Hitung perbedaan
yang terjadi antara pengukuran kinerja perusahaan dengan perusahaan-perusahaan
yang mampu mencapai yang terbaik dalam kelasnya.
5.
Kembangkan
program-program taktis untuk menutup kesenjangan kinerja tersebut.
6.
Implementasi
program-program tersebut, ukur hasil yang diperoleh, dan bandingkan hasilnya
dengan perusahaan-perusahaan yang terbaik dalam kelasnya.
2.3
Sistem
Informasi Strategis
Sistem
informasi strategis – berbasis komputer ataupun manual, formal atapun informaldapat
melakukan fungsi tersebut dengan memberikan layanan informasi yang dibutuhkan
oleh manajemen puncak.
Faktor-faktor
penting kesuksesan(critical success
factors/CSF) adalah berbagai hal yang harus berjalan dengan baik untuk
menjamin kesuksesan sebuah perusahaan. Crtical
Success Factors seharusnya merupakan :
·
Faktor penting untuk
mencapai keseluruhan sasaran dan tujuan perusahaan
·
Faktor yang dapat
diukur dan dikendalikan oleh organisasi ketika diaplikasi
·
Relatif sedikit
jumlahnya karena tidak semua faktor dapat menjadi faktor yang penting
·
Mengekspresikan
berbagai hal yang harus dilaksanakan
·
Dapat diaplikasi pada
seluruh perusahaan dalam industri yang memiliki kesamaan sasaran dan strategi
·
Bersifat hierarkis
beberapa CSF akan berpengaruh terhadap keseluruhan perusahaan, sementara faktor
lainnya pengaruhnya lebih sempit, yaitu dalam suatu wilayah fungsional
Pada tingkat divisional atau
SBU, system informasi harus mampu mendukung, memperkuat, atau ,memperluas
strategi tingkat unit bisnis dengan satu komponen pendukung keputusan. SBU yang
menggunakan strategi yang menekankan kepemimpinan biaya pada seluruh aspek,
dapat menggunakan system informasinya untuk membantu mengurangi biaya baik itu
melalui peningkatan produktivitas atau melalui penggunaan sumber-sumber daya
lainnya, seperti persediaan atau mesin-mesin lainnya.
Pemilihan strategi tingkat
unit bisnis akan menentukan jenis system informasi yang dibutuhkan oleh SBU
baik dalam mengimplementasikan maupun mengontrol aktivitas-aktivitas strategis.
Berbagai system informasi yang ada akan dibentuk secara berbeda-beda untuk
memonitor aktivitas yang berbeda-beda pula, karena dua jenis strategi tingkat
unit bisnis tersebut memiliki faktor-faktor penting kesuksesan yang juga
berbeda-beda.
2.4
Berbagai
Masalah dalam Mengukur Kinerja
2.4.1 Orientasi
Jangka Pendek
Banyak pengukuran berdasarkan
akuntansi mendorong penekanan kinerjanya pada jangka pendek. Tabel 10.1
menunjukkan salah satu keterbatasan ROI, yakni pengukuran kinerja yang bersifat
jangka pendek. Secara teori ROI tidak dibatasi hanya pada jangka pendek, tetapi
memang pada praktiknya sulit untuk menerapkan pengukuran tersebut pada kinerja
jangka panjang. Terlebih lagi karena para manajer dapat memanipulasi baik
numeratornya (pendapatan) maupun denominatornya (investasi), sehingga angka ROI
yang diberikan tidak ada artinya.
2.4.2 Perubahan
Tujuan
Pemantauan dan pengukuran kinerja
(jika tidak dilakukan dengan hati-hati) dapat menurunkan kinerja perusahaan
secara keseluruhan. Perubahan tujuan adalah kebingungan yang muncul akibat
buruknya hasil akhir dan terjadi ketika aktivitas-aktivitas yang pada awalnya
dimaksudkan untuk membantu para manajer mencapai sasaran perusahaan, justru
tidak berhasil dilaksanakan – atau diadaptasi untuk memenuhi hasil akhir
lainnya yang berbeda dari tujuan semula.Dua jenis perubahan tujuan, yaitu:
a. Substitusi
Perilaku
Para manajer cenderung
lebih memfokuskan perhatian mereka pada perilaku-perilaku tertentu yang jelas
dapat diukur daripada yang tidak. Dalam hal ini perilaku karyawan yang bekerja
sama dan penuh inisiatif hanya mendapat sedikit atau sama sekali tidak mendapat
penghargaan.
b. Suboptimisasi
Pengembangan
pusat-pusat pertanggungjawaban yang terpisah yang banyak ditekankan oleh
perusahaan-perusahaan besar, dapat menciptakan berbagai masalah bagi
keseluruhan perusahaan.jika sebuah divisi atau unit fungsional memandang
dirinya sebagai entitas terpisah, ia mungkin menolak untuk bekerjasama dengan
unit atau divisi lainnya jika dalam beberapa cara kerja sama itu dapat
berpengaruh negatif terhadap evalusi kinerja unit tersebut.
2.5
Pedoman
untuk Melakukan Pengendalian yang Tepat
Dalam
mendesain sistem pengendalian, manajemen puncak perlu mengingat bahwa
pengendalian yang dilakukan harus sesuai dengan strategi yang ditetapkan.
Beberapa pedoman berikut ini direkomendasikan untuk melakukan pengendalian yang
tepat.
1. Pengendalian
yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil informasi yang diperlukan untuk memberikan gambaran yang dapat dipercaya
mengenai suatu kejadian. Terlalu banyak pengendalian yang dilakukan hanya
menciptakan kebingungan. Fokuskan hanya pada 20 faktor yang menentukan 80
persen hasil yang ingin dicapai.
2. Pengendalian
tersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang memiliki arti cukup penting, dengan mengesampingkan kesulitan-kesulitan
pengukuran yang mungkin muncul. Jika kerjasama antar divisi merupakan hal
penting bagi kinerja perusahaan, maka beberapa ukuran kuantitatif dan kualitatif
harus ditetapkan untuk memantau kerjasama tersebut.
3. Pengendalian
harus tepat pada waktunya sehingga dapat
diambil tindakan perbaikan sebelum terlambat. Steering controls atau
pengendalian yang memantau atau mengukur factor-faktor yang mempengaruhi kinerja,
harus ditekankan penggunaannya sehingga informasi awal mengenai terjadinya
sebuah masalah dapat segera diketahui.
4. Pengendalian
jangka panjang harus dilakukan seperti halnya pengendalian jangka pendek karena penekanan yang hanya pada pengukuran-pengukuran
jangka pendek hampir dapat dipastikan dapat dipastikan akan mengarah kepada
orientasi manajerial jangka pendek.
5. Pengendalian
harus menunjukkan kekecualian dengan tepat,
yaitu hanya memperhatikan aktivitas atau hasil yang gagal di luar batas toleransi
yang telah ditetapkan sebelumnya.
6. Pengendalian
harus digunakan untuk memenuhi penghargaan yang akan diberikan atau melebihi
standar yang telah ditetapkan, bukan
untuk menghukum kegagalan dalam mencapai standar yang ada. Hukuman yang
berlebihan terhadap kegagalan biasanya akan mengakibatkan perubahan tujuan.
Para manajer akan memalsukan laporan dan melakukan lobi untuk standar-standar
yang lebih rendah.
Hal yang mengejutkan
adalah perusahaan-perusahaan dengan pengelolaan terbaikpun seringkali memiliki
sedikit pengendalian sasaran yang formal.Mereka hanya memfokuskan pada
pengukuran factor-faktor penting yang mempengaruhi kesuksesan dan mengawasi
faktor-faktor lainnya karena budaya perusahaan.Jika budaya perusahaan
melengkapi dan memperkuat orientasi strategisnya, maka perusahaan biasanya
hanya membutuhkan sedikit system pengendalian formal yang intensif.
2.6
Manajemen
Insentif Strategis
Untuk menjamin kesesuaian antara kebutuhan
perusahaan secara keseluruhan dan kebutuhan para karyawannya sebagai individu,
pihak manajemen dan dewan komisaris harus mengembangkan program insentif yang
menghargai kinerja yang diinginkan. Penelitian mendukung kebijakan konvensional
tersebut, yaitu bila haji yang diberikan sesuai dengan kinerja yang dihasilkan,
hal tersebut akan memotivasi produktivitas yang lebig besar, dan besar
pengaruhnya terhadap tingkat absensi dan kualitas kerja. Studi yang dilakukan
terhadap rencana-rencana kompensasi dalam berbagai jenis perusahaan –
perusahaan pemanufakturan dan perusahaan jasa, besar dan kecil, sedang
bertumbuh atau menurun, dalam pasar yang stabil atau bergejolak – menunjukkan
bahwa semakin tinggi persentase kompensasi manajemen yang terkait pada kinerja,
semakin besar pula profitabilitas perusahaan tersebut.
Tiga
pendekatan berikut ini didesain untuk membantu mendapatkan kesesuaian antara
pengukuran dan penghargaan yang diberikan, dengan sasaran strategis yang jelas dan
kerangka waktu yang tepat, yaitu:
1. Metode
faktor-tertimbang
Metode ini sangat
sesuai khususnya pada pengukuran dan pemberian penghargaan terhadap kinerja
manajer puncak SBU dan eksekutif tingkat kelompok unit bisnis ketika
faktor-faktor kinerja yang diukur dan kepentingan tiap faktor berbeda dari satu
SBU dengan SBU lainnya.
2. Metode
evaluasi jangka panjang
metode ini memberikan
kompensasi kepada para manajer untuk upaya mereka mencapai sasaran-sasaran yang
telah ditetapkan untuk sebuah periode beberapa tahun ke depan.
3. Metode
dana strategis
Metode ini mendorong
para eksekutif untuk memperhatikan biaya pengembangan yang berbeda dengan biaya
operasi saat ini.
Laporan akuntasi pada
sebuah unit perusahaan memasukan dana strategis sebagai bagiaan yang terpisah
di bawah ROI saat ini. Oleh karena itu para manajer akan dievaluasi berdasarkan
penilaian baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang, dan mempunyai
insentif untuk melakukan investasi dana strategis di masa yang akan datang.
BAB III
SIMPULAN
3.1
Simpulan
Dasar system evaluasi dan pengendalian terdiri dari
lima langkah yang mensyaratkan manajer strategis untuk :
1.
Menentukan apa
yang akan diukur
2.
Menetapkan
standar-standar kinerja
3.
Mengukur kinerja
actual yang dihasilkan
4.
Membandingkan
kinerja actual tersebut dengan standar yang telah ditetapkan
5.
Mengambil
tindakan perbaikan
Langkah pertama merupakan langkah penting karena
manajer cenderung mengukur hal-hal yang mudah bagi mereka untuk mengukurnya
daripada hal apa saja yang perlu diukur.Pengukuran harus terkait pada
kuantitas, kualitas, dan penetapan waktu dan harus dapat diperiksa secara
obyektif. Pengendalian strategis, taktis, dan operasional membentuk hierarki
pengendalian yang sama dengan hierarki strategi. Pengendalian prilaku adalah
pengendalian yang paling relevan untuk situasi ketika hasil kinerja sulit
diukur dan muncul hubungan sebab-akibat yang jelas antara aktivitas yang
dilakukan dan hasil yang diperoleh. Pengendalian output adalah pengendalian
yang paling cocok untuk pengukuran output yang telah disetujui bersama
sebelumnya dan jika tidak ada hubungan sebab-akibat yang jelas antara aktivitas
yang dilakukan dan hasil yang diperoleh. Diantara beberapa alat ukur kinerja
perusahaan yang tersedia, ada beberapa metode pengukuran seperti pengukuran
stakeholder, pengukuran nilai tambah, pengukuran pemegang saham (khususnya
metode nilai tambah ekonomis), sasaran kinerja, dan pemeriksaan strategis,
sementara unit-unit bisnis dan fungsional biasa dievaluasi sebagai pusat-pusat
pertanggungjawaban. Patok duga adalah cara yang sangat baik untuk membandingkan
produk, jasa, layanan, atau praktik-praktik bisnis sebuah perusahaan atau unit
bisnis, dengan pesaing paling tangguh atau perusahaan-perusahaan yang terbaik dalam
kelasnya.
Beberapa pengaruh sampingan yang negatif dalam
evaluasi dan pengendalian adalah kecenderungan pada orientasi jangka pendek dan
perubahan tujuan.Sistem pengendalian perlu senantiasa dipantau untuk
meminimisasi pengaruh-pengaruh sampingan tersebut.Semakin tinggi presentasi
kompensasi manajemen yang terkait pada kinerja, semakin tinggi profitabilitas
perusahaan yang dicapai.Oleh karena itu, insentif-insentif jangka panjang harus
digunakan untuk memberi penghargaan kepada para manajer strategis atas
perumusan dan implementasi strategi yang efektif. Beberapa insentif yang
direkomendasikan adalah metode factor tertimbang, metode evaluasi jangka
panjang, dan metode dana strategis.
Sebuah system evaluasi dan pengendalian yang tepat
harus mampu melengkapi kesimpulan yang ditunjukkan dalam model manajemen
strategis.Sistem tersebut harus memberikan informasi umpan balik yang penting,
tidak hanya bagi implementasi strategi, tetapi juga dalam perumusan awal
strategi.
DFTAR PUSTAKA
0 komentar:
Post a Comment