Monday, May 7, 2018

MAKALAH MANAGEMENT STRATEGY : EVALUATION AND CONTROL


BAB I
PENDAHULUAN

1.1            LATAR BELAKANG
            Suatu trategi dipilih dari sekian banyak alternative yang telah dianalisis dan dipertimbangkan dengan teliti dan matang serta dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu.Maksudnya adalah agar suatu organisasi berada pada kondisi dan posisi yang efektif dalam upaya mencapai tujuan dan berbagai sasarannya dalam lingkungan eksternal yang sering berubah pada tingkat dan intensitas yang ada kalanya tidak mungkin diperhitungkan sepenuhnya sebelumnya.
            Suatu strategi perdefinisi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi demikian, pemilihan strategi tertentu pada umumnya didasarkan pada berbagai asumsi dasar yang digunakan para perumus dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya menyadari bahwa tidak semua peristiwa dan factor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat diperkirakan dan diperhitungkan dengan tepat
            Telah ditekankan dimuka bahwa efektif tidaknya suatu strategi sebagai istrumen untuk mencapai tujuan dan berbagai sasaran suatu organisasi, tidak terlihat pada proses perumusan dan penentuannya sebagai akibat analisis strategi yang dilakukan terhadap berbagai alternative yang layak dipertimbangkan, melainkan pada implementasinya.
            Namun disisi lain perlu pula digaris bawahi bahwa evaluasi strategi yang telah kita jalankan perlu dilakukan hal tersebut dikarenan agar kita dapa mengetahui apakah strategi yang kita jalankan behasil dan dapat berjalan optimal. Selain evaluasi strategi ada juga hal yang harus kita laukukan setelah kita menerapkan strategi selama beberapa periode yaitu pengendalian strategi dimana hal ini dimaksudkan agar strategi yang dijalankan dapat terkendali dan terwujud dengan baik.

1.2            RUMUSAN MASALAH
Adapun rumusan masalah yang akan dipaparkan adalah :
1.    Bagaimana Proses Evaluasi dan Pengendalian dalam Manajemen Strategis ?
2.    BagaimanaPengukuran Kinerja untuk Mengevaluasi Kemampuan Perusahaan atau Divisi dalam Mencapai Sasaran Profitabilitas ?
3.    Seberapa Besar Pengaruh Sistem Informasi Strategis dapat Memberikan Layanan Informasi yang Dibutuhkan oleh Manajemen Puncak ?
4.    Apakah terdapat Masalah dalam Pengukuran Kinerja untuk Proses Evaluasi dan Pengendalian Manajemen Strategis ?
5.    Bagaimana Pedoman dalam Melakukan Pengendalian yang Tepat ?
6.    Bagaimana Manajemen Insentif Strategis dalam Evaluasi dan Pengendalian Manajemen Strategis ?

1.3            TUJUAN MAKALAH
Adapun tujuan dari penyusunan makalah ini adalah selain untuk memenuhi salahsatu tugas dari dosen mata kuliah Manajemen Strategis, juga sebagai tambahan referensi dan wacana bagi para mahasiswa yang ingin mencari tambahan informasi mengenai materi Evaluasi dan Pengendalian dalam Manajemen Strategis diantaranya :
1.      Untuk mengetahui Proses Evaluasi dan Pengendalian Manajemen Strategis
2.      Untuk mengetahui Pengukuran Kinerja dalam Mengevaluasi Kemampuan Perusahaan dan Penegendalian dalam Manajemen Strategis.
3.      Untuk   mengetahui   Seberapa   Besar   Pengaruh Sistem Informasi Strategis dapat Memberikan Layanan Informasi yang Dibutuhkan oleh Manajemen Puncak
4.      Untuk Menilai Apakah terdapat Masalah dalam Pengukuran Kinerja untuk Proses Evaluasi dan Pengendalian Manajemen Strategis
5.      Untuk Menegtahui Pedoman dalam Melakukan Pengendalian yang Tepat
6.      Untu mengetahui Manajemen Insentif Strategis dalam Evaluasi dan Pengendalian Manajemen Strategis ?

1.4            KEGUNAAN MAKALAH
Adapun manfaat-manfaat yang dapat diambil adalah sebagai berikut:
1.         Bagi Penulis
a.         Sebagai suatu sarana untuk menambah wawasan keilmuan, khususnya dalam  menambah  pengetahuan  untuk  melakukan Evaluasi dan Pengendalian dalam Suatu Manajemen atau Perusahaan.
b.        Untuk  memenuhi  salah  satu  tugas Mata Kuliah Manajemen Strategis
2.         Bagi Instansi
Bagi instansi diharapkan menjadi masukan yang berguna dan pertimbangan yang bermanfaat bagi pihak Instansi terkait untuk lebih mengetahuibagaimana  pelaksanaanevaluasi dan pengendalian perusahaan untuk mencapai sasaran profitabilitas.
3.         Bagi Pembaca
Bagi pembaca pada umumnya diharapkan dapat dijadikan sumber pengetahuan dan sumber pemikiran yang bermanfaat dalam pelaksanaan dan penerapan manajemen strategis di suatu Perusahaan.

1.5            PROSEDUR MAKALAH
Makalah ini disusun dengan menggunakan pendekatan kualitatif. Metode yang digunakan adalah metode deskriptif. Melalui metode ini penulis akan menguraikan permasalahan yang dibahas secara jelas dan komprehensif. Data teoritis dalam makalah ini dikumpulkan dengan menggunakan teknik studi pustaka, artinya penulis mengambil data melalui kegiatan membaca berbagai literatur yang relevan dengan tema makalah. Data tersebut diolah dengan teknik analisis isi melalui kegiatan mengeksposisikan data serta mengaplikasikan data tersebut dalam konteks tema makalah.

BAB II
URAIAN TEORITIS

Proses pengendalian memastikan bahwa perusahaan sedang mencapai apa yang telah ditetapkan untuk dicapai. Proses pengendalian membandingkan kinerja dengan hasil yang diinginkan dan memberikan umpan balik yang diperlukan bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil yang diperoleh dan mengambil tindakan perbaikan bila diperlukan. Proses tersebut dapat dilihat pada model lima-langkah umpan balik, seperti digambarkan pada gambar 10.1

                        Proses Evaluasi dan Kontrol
   Gambar
10.1
1
2
3
4

5
Tentukan
apa yang
akan diukur
Tetapkan
terlebih dahulu
standar- standaryang digunakan
Mengukur kinerja
Apakah
kinerja sudah sesuai dengan standar?
Tidak
Mengambil tindakan perbaikan



      Ya





BERHENTI






















1.         Menentukan apa yang akan diukur: Manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan proses implementasi dan hasil-hasil yang akan dipantau dan dievaluasi. Proses dan hasil harus dapat diukur dalam cara yang obyektif dan konsisten. Fokus ada pada elemen paling penting dalam sebuah proses – elemen yang bertanggung jawab terhadap proporsi terbesar dalam biaya atau jumlah terbesar masalah yang ditemui. Pengukuran harus dapat diketahui dengan mudah oleh seluruh wilayah penting, bagaimanapun sulitnya. Oleh karena kualitas sulit diukur, maka langkah ini sangat penting dalam program TQM.
2.         Menetapkan standar kinerja: Standar yang digunakan untuk mengukur kinerja merupakan ekspresi mendetail dari sasaran strategis. Standar adalah ukuran atas hasil kinerja yang dapat diterima. Setiap standar biasanya memasukkan rentang toleransi, yang menentukan penyimpanagn yang dapat diterima. Standar dapat disusun tidak hanya untuk output akhir, tetapi juga untuk tahap ditengah-tengah proses produksi.
3.         Mengukur kinerja aktual:Pengukuran harus dilakukan pada saat awal penentuan standar.
4.         Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan:Jika hasil aktual berada dalam rentang toleransi, proses pengukuran berhenti di sini.
5.         Mengambil tindakan perbaikan:Jika hasil aktual berada di luar rentang toleransi yang ditetapkan, maka harus diambil sebuah tindakan untuk memperbaiki penyimpangan tersebut.
2.1         Evaluasi dan Pengendalian dalam Manajemen Strategis
Model manajemen strategis yang ada di setiap bab menunjukkan bagaimana evaluasi dan kontrol menjadi umpan balik dan trasimilasi ke dalam seluruh proses manajemen. Informasi-informasi tertentu berisi data kinerja dan laporan aktivitas (ada pada langkah 3 pada gambar 10.1). Jika kinerja yang tidak diinginkan merupakan hasil dari penggunaan yang tidak tepat dari sebuah proses manajemen strategis, maka para manajer operasional harus segera mengetahui hal tersebut. Mereka kemudian dapat memperbaiki aktivitas para karyawannya tanpa harus melibatkan manajemen puncak. Akan tetapi, jika kinerja yang tidak diinginkan berasal dari proses mereka sendiri, manajer puncak dan manajer operasional harus dapat mengetahuinya. Mereka kemudia harus mengembangkan program atau prosedur implementasi yang baru.

Mengevaluasi Strategi yang telah
Gambar  Diimplementasi
10.2    
Masalah





Kesimpulan
Apakah strategi yang sekarang sedang dilaksanakan memberi hasil seperti yang diinginkan?


Tidak


Apakah strategi dijalankan dengan buruk?


Ya
Apakah strategi dan kebutuhan-kebutuhannya telah dikomunikasikan dengan efektif?


Tidak
Komunikasi yang buruk

Tidak

Ya


Ya


Apakah asumsi-asumsi dan promis yang mendasarinya sudah valid?



Tidak

Apakah pihak manajemen berkomitmen dan mengikuti dengan baik strategi yang dijalankan?

Tidak
Komitmen yang lemah dari pihak manajemen operasional


Ya

Ya




Adakah alternative scenario yang dapat digunakan dan dinilai?
Tidak

Apakah semua hasil telah dipantau dan semua strategi telah direvisi bilamana diperlukan?

Tidak
Kegagalan menetapkan mekanisme umpan balik yang tepat


Ya







Apakah situasi saat ini dan trend-trend penting telah didiagnosis dengan tepat?
Tidak
Apakah formulasi strategi telah memberikan pengaruh seperti yang diharapkan?
Ya
Dasar perencanaan yang tidak valid;formulasi strategi yang tidak tepat




Tidak








Ya


Apakah strategi pendukung operasional konsisten dengan strategi unit?
Tidak
Inkonsisten perencanaan fungsional




Ya






Apakah sumber daya dialokasikan dengan cukup dan konsisten dengan strategi yang dipilih?


Tidak
Penilaian yang tidak tepat atas kebutuhan sumber daya






Kesuksesan dalam formulasi strategi dan mencapai hasil yang diinginkan

         Sumber : Jeffrey A. Schmidt, “The Strategic Review.” Planning Review (July/August 1998), h.15. Copyright 1988 oleh The Planning Forum, Oxford, Ohio
Gambar 10.2 menunjukkan evaluasi terhadap strategi yang telah diimplementasi. Metode tersebut memberikan kepada manajer strategis serangkaian pertanyaan yang dapat digunakan untuk melakukan evaluasi. Pihak manajemen biasanya mengawalinya dengan mengkaji ulang kapan terjadi kesenjangan perencanaan antara sasaran finansial perusahaan dan hasil yang diharapkan dari aktivitas yang dilakukan saat ini. Dengan menjawab serangkaian pertanyaan tersebut (atau dalam bentuk lain yang sejenis), akan memberikan kepada manajer gagasan yang baik di mana masalah muncul pertama kali dan apa yang harus dilakukan untuk memecahkannya.
Menurut P. Lorange, M. F. S. Morton, dan S. Goshal mengidentifikasikan tiga jenis pengendalian.
1.    Pengendalian strategis
Pengendalian ini berhubungan dengan arah strategis dasar perusahaan di dalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan. Pengendalian strategis memfokuskan pada organisasi sebagai satu keseluruhan dan menekankan pada pengukuran jangka panjang.
2.    Pengendalian taktis
Pengendalian ini berhubungan dengan pelaksanaan perencanaan strategis. Pengendalian taktis menekankan pada implementasi berbagai program dan menggunakan pengukuran jangka menengah.
3.    Pengendalian operasional
Pengendalian ini berhubungan dengan berbagai aktivitas jangka pendek dan memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan pada saat ini untuk dapat mencapai kesuksesan, baik dalam waktu dekat maupun dalam jangka panjang.
Lorange, Morton, dan Goshal lebih lanjut menyatakan bahwa ada hierarki pengendalian dalam pengendalian, yaitu:
1.      Tingkat korporasi
Pengendalian difokuskan menjaga keseimbangan di antara berbagai aktivitas yang berbeda dalam perusahaan sebagai satu kesatuan.
2.      Tingkat divisional
Pengendalian berkaitan terutama dengan pemeliharaan dan peningkatan posisi kompetitif.
3.      Tingkat fungsional
Peran pengendalian adalah mengembangkan dan memperkuat kompetensi distingtif berdasarkan fungsi.

2.2         Mengukur Kinerja
Pengukuran-pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja tergantung pada bagaimana unit organisasi akan dinilai bagaimana sasaran akan dicapai. Sasaran yang ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam sebuah proses manajemen strategis harus betul-betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan selama masa implementasi strategi.
Beberapa ukuran, seperti return on investment (ROI), adalah ukuran yang baik untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai sasaran profitabilitas. Namun demikian, pengukuran seperti itu memiliki keterbatasan dalam mengukur sasaran perusahaan lainnya. ROI dapat dihitung hanya setelah jumlah laba yang diperoleh ditotal dalam satu periode. ROI menunjukkan apa yang telah terjadi setelah fakta diperoleh – bukan apa yang sedang terjadi atau apa yang akan terjadi.
Para manajer dapat menetapkan berbagai pengendalian untuk tetap memfokuskan diri mereka baik dalam aktivitas yang menghasilkan kinerja (perilaku) atau dalam hasil aktual kinerja (output).
Pengendalian terhadap perilaku, menunjukkan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui serangkaian kebijakan, aturan, prosedur standar operasi, dan perintah dari atasan. Sedangkan Pengendalian terhadap output, menunjukkan apa yang harus dicapai dengan memfokuskan pada hasil akhir perilaku tertentu melalui penggunaan sasaran dan target kinerja atau tonggak peristiwa penting.
2.2.1   Mengukur Kinerja Perusahaan
Pengukuran yang paling umum digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan (dalam hal laba yang diperoleh) adalah ROI. ROI secara sederhana adalah hasil bagi antara pendapatan bersih sebelum pajak dengan total aktiva.
Walaupun ada beberapa keunggulan dalam penggunaan ROI, namun ada beberapa keterbatasan penting penggunaan ROI, yaitu:
Keunggulan
1.      ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh segala sesuatu yang telah terjadi.
2.      ROI mengukur seberapa baik seorang manajer divisi menggunakan aktiva perusahaan untuk menghasilkan laba. ROI juga merupakan cara yang baik untuk mengecek akurasi proposal investasi modal yang diajukan.
3.      ROI merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan banyak entitas bisnis lainnya.
4.      ROI menyediakan sebuah insentif untuk menggunakan aktiva yang ada dengan efisien.
5.      ROI memberikan sebuah insentif untuk memperoleh aktiva baru hanya bila penggunaan aktiva tersebut akan meningkatkan return yang diinginkan.
Keterbatasan
1.      ROI sangat sensitif terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan.
2.      ROI sangat sensitif terhadap nilai buku.
3.      Di banyak perusahaan yang menggunakan ROI, satu divisi menjual kepada divisi lainnya.
4.      Jika sebuah divisi beroperasi dalam industri yang memiliki kondisi yang menguntungkan dan sementara divisi yang lain beroperasi dalam kondisi yang kurang menguntungkan otomatis akan ‘terlihat’ lebih baik dari divisi yang lain.
5.      Rentang waktu penilaian yang tersedia sangat pendek.
6.      Daur hidup bisnis sangat mempengaruhi kinerja ROI, seringkali mengabaikan kinerja manajerial yang ada.
Pengukuran laba lainnya yang cukup populer adalah earning per share (EPS) dan retur non equity (ROE). Earning per share (laba per saham) juga memiliki beberapa kekurangan sebagai alat untuk mengukur kinerja masa lalu dan masa yang akan datang. Karena adanya prinsip-prinsip akuntansi alternatif, EPS dapat berbeda-beda menurut prinsip akuntansi yang dianut walaupun sama-sama mempunyai nilai-nilai yang dapat diterima, tergantung pilihan prinsip akuntansi yang digunakan dalam perhitungannya.Lebih jauh, EPS didasarkan pada pendapatan yang diterima di muka, baik pendapatan yang diterima dalam jangka pendek maupun penundaan mengubah pendapatan yang diterima ke uang tunai karena itu mengabaikan nilai waktu uang. Return On Equity juga memiliki keterbatasan karena ROE juga diperoleh berdasarkan data keuangan akuntansi. Sebagai tambahan, ada banyak bukti yang menyatakan bahwa EPS dan ROE tidak mempunyai keterkaitan dengan harga saham perusahaan.Oleh karena berbagai keterbatasa, EPS dan ROE sendiri tidak cukup baik untuk mengukur kinerja perusahaan.
                        2.2.1.1 Ukuran-ukuran yang digunakan terhadap Para Stakeholder
Setiap stakeholder (para pemegang kepentingan) memiliki kriteria tersendiri untuk menentukan seberapa baik kinerja yang dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Kriteria tersebut biasanya berhubungan dengan dampak langsung maupun tidak langsung aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan terhadap kepentingan stakeholder.
a.       Mengukur Nilai Tambah (Value-Added)
Nilai tambah (value-added) adalah selisih penjualan dan biaya yang dikeluarkan untuk bahan baku dan pembelian material pendukung. Return On Value Added (ROVA) adalah salah satu alat ukur yang membagi laba bersih sebelum pajak dengan nilai tambah dan mengubah hasil yang diperoleh kedalam bentuk persentase.
b.      Menilai Pemegang Saham
Nilai pemegang saham dapat di definisikan sebagai nilai sekarang dari antisipasi aliran arus kas dimasa yang akan datang dari sebuah bisnis ditambah nilai perusahaan apabila dilikuidasi.


2.2.2   Evaluasi Terhadap Manajemen Puncak
Anggota komite kompensasi dari dewan komisaris yang bertugas saat ini pada umumnya setuju bahwa dengan mengukur kemampuan seorang CEO dalam menetapkan arah strategi, membangun sebuah tim manajemen, dan memberikan kepemimpinan adalah jauh lebih penting dalam jangka panjang dibanding beberapa ukuran kuantitif. Dewan komisaris seharusnya mengevaluasi manajemn puncak tidak hanya pada ukuran kuantitatif yang berorientasi pada output, tetapi juga pada ukuran – ukuran prilaku, factor – factor yang berkaitan dengan praktik – praktik manajemen strategis. Sayangnya jumlah perusahaan yang secara sistematis mengevaluasi kinerja para CEO-nya kurang dari 30 persen.
Pengukuran – pengukuran khusus yang digunakan oleh dewan komisaris untuk mengevaluasi manajemen puncaknya, seharusnya didasarkan pada sasaran – sasaran yang sebelumnya telah disetujui bersama oleh kedua belah pihak. Jika hubungan yang lebih baik dengan masyarakat setempat dan meningkatnya tingkat keselamatan kerja digunakan sebagai sasaran pada tahun tersebut (atau dalam lima tahun), maka kemajuan yang diperoleh dalam memenuhi sasaran tersebut haruslah dievaluasi. Sebagai tambahan, faktor – factor lain yang cenderung membawa kepada profitabilitas dapat pula dimasukkan, seperti pangsa pasar, kualitas produk, dan intensitas investasi.
2.2.3   Pemeriksaan Manajemen
Digunakan oleh berbagai perusahaan konsultan sebagai cara untuk mengukur kinerja, pemeriksaan (audit) terhadap aktivitas perusahaan seringkali disarankan untuk digunakan oleh dewan komisaris dan juga para manajer. Pemeriksaan manajemen telah dikembangkan untuk mengevaluasi berbagai aktivitas, seperti tanggung jawab sosial perusahaan, wilayah-wilayah fungsionalnya seperti departemen pemasaran dan pada divisi seperti dalam divisi internasional dan untuk memeriksa perusahaan sendiri seperti pemeriksaan terhadap strategi yang diambil. Untuk lebih efektif, pemeriksaan strategis harus parallel dengan proses manajemen strategis perusahaan.
2.2.4   Mengukur Kinerja Divisional dan Fungsional
Perusahaan-perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk mengevalusasi dan mengawasi kinerja dalam divisi, SBU, dan wilayah-wilayah fungsionalnya. Jika perusahaan diorganisasi oleh SBU atau divisi, perusahaan tersebut akan menggunakan banyak pengukuran kinerja yang sama (misal ROI atau EVA) yang akan digunakan oleh perusahaan untuk menilai keseluruhan kinerja perusahaan.
2.2.5   Pengendalian dan Strategi Unit Bisnis
Strategi yang dipilih SBU harus dapat mempengaruhi jenis pengendalian yang dipilih. SBU berkinerja tinggi yang mengambil strategi kepemimpinan biaya yang kompetitif cenderung menggunakan output – output dari pengendalian, seperti komisi langsung atau komisi berdasarkan jumlah yang terjual.Pendekatan ini sangat logis karena biaya biasanya dapat dengan mudah ditentukan.Sebaliknya, SBU berkinerja tinggi yang mengambil strategi diferensiasi yang kompetitif cenderung menggunakan pengendalian prilaku, seperti kompensasi gaji.Faktor – faktor seperti bakat yang kreatif, riset dan pengembangan yang kuat, dan pengembangan produk yang inovatif, merupakan hal penting bagi strategi tersebut namun sulit dikuantifikasikan.
2.2.6   Pusat-pusat Pertanggungjawaban
Jenis pusat-pusat pertanggungjawaban yang digunakan ditentukan oleh cara sistem kontrol perusahaan mengukur sumber-sumber daya tersebut dan jasa atau produk yang dihasilkan. Ada lima jenis utama pusat pertanggungjawaban yaitu :
1.      Pusat biaya standar : Digunakan dalam fasilitas-fasilitas manufaktur, biaya-biaya standar (perkiraan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan data historis
2.      Pusast pendapatan : Produksi, biasanya dalam bentuk unit produksi atau penjualan dalam dollar, diukur tanpa memperhatikan biaya sumber daya (misalnya gaji).
3.      Pusat pengeluaran : Sumber-sumber daya yang diukur dalam dollar tanpa memperhatikan biaya produk atau jasa layanan yang dihasilkan.
4.      Pusat laba : Pada pusat pertanggungjawaban ini kinerja diukur berdasarkan selisih antara pendapatan (yang diukur dalam produksi) dan pengeluaran (yang diukur dalam pemakaian sumber daya).
5.      Pusat Investasi : oleh karena banyak divisi dalam perusahaan-perusahaan pemanufakturan besar menggunakan asetnya dengan cukup signifikan dalam memproduksi produk-produk mereka maka penilaian atas aset harus dimasukkan sebagai faktor atau unsur penting dalam menilai kinerja divisi tersebut.
2.2.7   Benchmarking
Benchmarking atau patok duga adalah “Proses berkelanjutan dalam mengukur produk, jasa layanan, dan praktik-praktik bisnis terhadap pesaing yang paling tangguh atau pada perusahaan-perusahaan yang diakui sebagai pemimpin dalam industrinya.
Proses patok duga terdiri dari langkah – langkah sebagai berikut :
1.      Identifikasi wilayah atau proses yang akan diuji.
2.      Temukan alat ukur terhadap perilaku dan output yang dihasilkan oleh proses dan dapatkan cara pengukurannya.
3.      Pilih sekelompok pesaing dan perusahaan yang terbaik dalam kelasnya yang dapat diakses untuk di-patok duga.
4.      Hitung perbedaan yang terjadi antara pengukuran kinerja perusahaan dengan perusahaan-perusahaan yang mampu mencapai yang terbaik dalam kelasnya.
5.      Kembangkan program-program taktis untuk menutup kesenjangan kinerja tersebut.
6.      Implementasi program-program tersebut, ukur hasil yang diperoleh, dan bandingkan hasilnya dengan perusahaan-perusahaan yang terbaik dalam kelasnya.

2.3         Sistem Informasi Strategis
Sistem informasi strategis – berbasis komputer ataupun manual, formal atapun informaldapat melakukan fungsi tersebut dengan memberikan layanan informasi yang dibutuhkan oleh manajemen puncak.
Faktor-faktor penting kesuksesan(critical success factors/CSF) adalah berbagai hal yang harus berjalan dengan baik untuk menjamin kesuksesan sebuah perusahaan. Crtical Success Factors seharusnya merupakan :
·         Faktor penting untuk mencapai keseluruhan sasaran dan tujuan perusahaan
·         Faktor yang dapat diukur dan dikendalikan oleh organisasi ketika diaplikasi
·         Relatif sedikit jumlahnya karena tidak semua faktor dapat menjadi faktor yang penting
·         Mengekspresikan berbagai hal yang harus dilaksanakan
·         Dapat diaplikasi pada seluruh perusahaan dalam industri yang memiliki kesamaan sasaran dan strategi
·         Bersifat hierarkis beberapa CSF akan berpengaruh terhadap keseluruhan perusahaan, sementara faktor lainnya pengaruhnya lebih sempit, yaitu dalam suatu wilayah fungsional
Pada tingkat divisional atau SBU, system informasi harus mampu mendukung, memperkuat, atau ,memperluas strategi tingkat unit bisnis dengan satu komponen pendukung keputusan. SBU yang menggunakan strategi yang menekankan kepemimpinan biaya pada seluruh aspek, dapat menggunakan system informasinya untuk membantu mengurangi biaya baik itu melalui peningkatan produktivitas atau melalui penggunaan sumber-sumber daya lainnya, seperti persediaan atau mesin-mesin lainnya.
Pemilihan strategi tingkat unit bisnis akan menentukan jenis system informasi yang dibutuhkan oleh SBU baik dalam mengimplementasikan maupun mengontrol aktivitas-aktivitas strategis. Berbagai system informasi yang ada akan dibentuk secara berbeda-beda untuk memonitor aktivitas yang berbeda-beda pula, karena dua jenis strategi tingkat unit bisnis tersebut memiliki faktor-faktor penting kesuksesan yang juga berbeda-beda.

2.4         Berbagai Masalah dalam Mengukur Kinerja
2.4.1   Orientasi Jangka Pendek
Banyak pengukuran berdasarkan akuntansi mendorong penekanan kinerjanya pada jangka pendek. Tabel 10.1 menunjukkan salah satu keterbatasan ROI, yakni pengukuran kinerja yang bersifat jangka pendek. Secara teori ROI tidak dibatasi hanya pada jangka pendek, tetapi memang pada praktiknya sulit untuk menerapkan pengukuran tersebut pada kinerja jangka panjang. Terlebih lagi karena para manajer dapat memanipulasi baik numeratornya (pendapatan) maupun denominatornya (investasi), sehingga angka ROI yang diberikan tidak ada artinya.
2.4.2   Perubahan Tujuan
Pemantauan dan pengukuran kinerja (jika tidak dilakukan dengan hati-hati) dapat menurunkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Perubahan tujuan adalah kebingungan yang muncul akibat buruknya hasil akhir dan terjadi ketika aktivitas-aktivitas yang pada awalnya dimaksudkan untuk membantu para manajer mencapai sasaran perusahaan, justru tidak berhasil dilaksanakan – atau diadaptasi untuk memenuhi hasil akhir lainnya yang berbeda dari tujuan semula.Dua jenis perubahan tujuan, yaitu:
a.    Substitusi Perilaku
Para manajer cenderung lebih memfokuskan perhatian mereka pada perilaku-perilaku tertentu yang jelas dapat diukur daripada yang tidak. Dalam hal ini perilaku karyawan yang bekerja sama dan penuh inisiatif hanya mendapat sedikit atau sama sekali tidak mendapat penghargaan.
b.   Suboptimisasi
Pengembangan pusat-pusat pertanggungjawaban yang terpisah yang banyak ditekankan oleh perusahaan-perusahaan besar, dapat menciptakan berbagai masalah bagi keseluruhan perusahaan.jika sebuah divisi atau unit fungsional memandang dirinya sebagai entitas terpisah, ia mungkin menolak untuk bekerjasama dengan unit atau divisi lainnya jika dalam beberapa cara kerja sama itu dapat berpengaruh negatif terhadap evalusi kinerja unit tersebut.

2.5         Pedoman untuk Melakukan Pengendalian yang Tepat
Dalam mendesain sistem pengendalian, manajemen puncak perlu mengingat bahwa pengendalian yang dilakukan harus sesuai dengan strategi yang ditetapkan. Beberapa pedoman berikut ini direkomendasikan untuk melakukan pengendalian yang tepat.
1.    Pengendalian yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil informasi yang diperlukan untuk memberikan gambaran yang dapat dipercaya mengenai suatu kejadian. Terlalu banyak pengendalian yang dilakukan hanya menciptakan kebingungan. Fokuskan hanya pada 20 faktor yang menentukan 80 persen hasil yang ingin dicapai.
2.    Pengendalian tersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang memiliki arti cukup penting, dengan mengesampingkan kesulitan-kesulitan pengukuran yang mungkin muncul. Jika kerjasama antar divisi merupakan hal penting bagi kinerja perusahaan, maka beberapa ukuran kuantitatif dan kualitatif harus ditetapkan untuk memantau kerjasama tersebut.
3.    Pengendalian harus tepat pada waktunya sehingga dapat diambil tindakan perbaikan sebelum terlambat. Steering controls atau pengendalian yang memantau atau mengukur factor-faktor yang mempengaruhi kinerja, harus ditekankan penggunaannya sehingga informasi awal mengenai terjadinya sebuah masalah dapat segera diketahui.
4.    Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya pengendalian jangka pendek karena penekanan yang hanya pada pengukuran-pengukuran jangka pendek hampir dapat dipastikan dapat dipastikan akan mengarah kepada orientasi manajerial jangka pendek.
5.    Pengendalian harus menunjukkan kekecualian dengan tepat, yaitu hanya memperhatikan aktivitas atau hasil yang gagal di luar batas toleransi yang telah ditetapkan sebelumnya.
6.    Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi penghargaan yang akan diberikan atau melebihi standar yang telah ditetapkan, bukan untuk menghukum kegagalan dalam mencapai standar yang ada. Hukuman yang berlebihan terhadap kegagalan biasanya akan mengakibatkan perubahan tujuan. Para manajer akan memalsukan laporan dan melakukan lobi untuk standar-standar yang lebih rendah.
                        Hal yang mengejutkan adalah perusahaan-perusahaan dengan pengelolaan terbaikpun seringkali memiliki sedikit pengendalian sasaran yang formal.Mereka hanya memfokuskan pada pengukuran factor-faktor penting yang mempengaruhi kesuksesan dan mengawasi faktor-faktor lainnya karena budaya perusahaan.Jika budaya perusahaan melengkapi dan memperkuat orientasi strategisnya, maka perusahaan biasanya hanya membutuhkan sedikit system pengendalian formal yang intensif.

2.6         Manajemen Insentif Strategis
Untuk  menjamin kesesuaian antara kebutuhan perusahaan secara keseluruhan dan kebutuhan para karyawannya sebagai individu, pihak manajemen dan dewan komisaris harus mengembangkan program insentif yang menghargai kinerja yang diinginkan. Penelitian mendukung kebijakan konvensional tersebut, yaitu bila haji yang diberikan sesuai dengan kinerja yang dihasilkan, hal tersebut akan memotivasi produktivitas yang lebig besar, dan besar pengaruhnya terhadap tingkat absensi dan kualitas kerja. Studi yang dilakukan terhadap rencana-rencana kompensasi dalam berbagai jenis perusahaan – perusahaan pemanufakturan dan perusahaan jasa, besar dan kecil, sedang bertumbuh atau menurun, dalam pasar yang stabil atau bergejolak – menunjukkan bahwa semakin tinggi persentase kompensasi manajemen yang terkait pada kinerja, semakin besar pula profitabilitas perusahaan tersebut.
Tiga pendekatan berikut ini didesain untuk membantu mendapatkan kesesuaian antara pengukuran dan penghargaan yang diberikan, dengan sasaran strategis yang jelas dan kerangka waktu yang tepat, yaitu:
1.    Metode faktor-tertimbang
Metode ini sangat sesuai khususnya pada pengukuran dan pemberian penghargaan terhadap kinerja manajer puncak SBU dan eksekutif tingkat kelompok unit bisnis ketika faktor-faktor kinerja yang diukur dan kepentingan tiap faktor berbeda dari satu SBU dengan SBU lainnya.
2.    Metode evaluasi jangka panjang
metode ini memberikan kompensasi kepada para manajer untuk upaya mereka mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan untuk sebuah periode beberapa tahun ke depan.
3.    Metode dana strategis
Metode ini mendorong para eksekutif untuk memperhatikan biaya pengembangan yang berbeda dengan biaya operasi saat ini.
Laporan akuntasi pada sebuah unit perusahaan memasukan dana strategis sebagai bagiaan yang terpisah di bawah ROI saat ini. Oleh karena itu para manajer akan dievaluasi berdasarkan penilaian baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang, dan mempunyai insentif untuk melakukan investasi dana strategis di masa yang akan datang.

BAB III
SIMPULAN
3.1        Simpulan
Dasar system evaluasi dan pengendalian terdiri dari lima langkah yang mensyaratkan manajer strategis untuk :
1.      Menentukan apa yang akan diukur
2.      Menetapkan standar-standar kinerja
3.      Mengukur kinerja actual yang dihasilkan
4.      Membandingkan kinerja actual tersebut dengan standar yang telah ditetapkan
5.      Mengambil tindakan perbaikan
Langkah pertama merupakan langkah penting karena manajer cenderung mengukur hal-hal yang mudah bagi mereka untuk mengukurnya daripada hal apa saja yang perlu diukur.Pengukuran harus terkait pada kuantitas, kualitas, dan penetapan waktu dan harus dapat diperiksa secara obyektif. Pengendalian strategis, taktis, dan operasional membentuk hierarki pengendalian yang sama dengan hierarki strategi. Pengendalian prilaku adalah pengendalian yang paling relevan untuk situasi ketika hasil kinerja sulit diukur dan muncul hubungan sebab-akibat yang jelas antara aktivitas yang dilakukan dan hasil yang diperoleh. Pengendalian output adalah pengendalian yang paling cocok untuk pengukuran output yang telah disetujui bersama sebelumnya dan jika tidak ada hubungan sebab-akibat yang jelas antara aktivitas yang dilakukan dan hasil yang diperoleh. Diantara beberapa alat ukur kinerja perusahaan yang tersedia, ada beberapa metode pengukuran seperti pengukuran stakeholder, pengukuran nilai tambah, pengukuran pemegang saham (khususnya metode nilai tambah ekonomis), sasaran kinerja, dan pemeriksaan strategis, sementara unit-unit bisnis dan fungsional biasa dievaluasi sebagai pusat-pusat pertanggungjawaban. Patok duga adalah cara yang sangat baik untuk membandingkan produk, jasa, layanan, atau praktik-praktik bisnis sebuah perusahaan atau unit bisnis, dengan pesaing paling tangguh atau perusahaan-perusahaan yang terbaik dalam kelasnya.
Beberapa pengaruh sampingan yang negatif dalam evaluasi dan pengendalian adalah kecenderungan pada orientasi jangka pendek dan perubahan tujuan.Sistem pengendalian perlu senantiasa dipantau untuk meminimisasi pengaruh-pengaruh sampingan tersebut.Semakin tinggi presentasi kompensasi manajemen yang terkait pada kinerja, semakin tinggi profitabilitas perusahaan yang dicapai.Oleh karena itu, insentif-insentif jangka panjang harus digunakan untuk memberi penghargaan kepada para manajer strategis atas perumusan dan implementasi strategi yang efektif. Beberapa insentif yang direkomendasikan adalah metode factor tertimbang, metode evaluasi jangka panjang, dan metode dana strategis.
Sebuah system evaluasi dan pengendalian yang tepat harus mampu melengkapi kesimpulan yang ditunjukkan dalam model manajemen strategis.Sistem tersebut harus memberikan informasi umpan balik yang penting, tidak hanya bagi implementasi strategi, tetapi juga dalam perumusan awal strategi.

DFTAR PUSTAKA
Hunger, J. David.,Thomas L. Wheelen. (2003). Manajemen Strategis, Yogyakarta: Penerbit Andi.




0 komentar:

Post a Comment