BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Strategi yang dirumuskan perusahaan merupakan keahlian
manajemen dalam mengelola perusahaan.Strategi sebenarnya merupakan aktivitas
manajemenuntuk memperkuat posisi organisasi.Tanpa strategi dalam mengelola perusahaan,seorang
manajer seolah-olah melangkah dalam ketidakpastian.Strategimerupakan faktor
internal yang penting untuk dipertimbangkan dalam perencanaandan pengambilan
keputusan.Manajemen dengan segala keahliannyadituntut untuk menyusun strategi
yang cocok untuk perusahaan yang dipimpinnya.
Perencanaan stratejik merupakan suatu proses manajemen
yang sistematisyang dapat diartikan sebagai suatu proses pengambilan keputusan
atas program-programyang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah
sumberdaya yang akan dialokasikan dalam setiap program selama beberapa tahun
kedepan (Govindarajan et.al., 2001;300). Perencanaan strategik menempati
posisiyang krusial, karena menentukan kekomprehensifan, kekoherenan,
dankeseimbanganrencana jangka panjang dan rencana jangka pendek yang
dihasilkanoleh organisasi (Mulyadi, 2001; 121).
1.2
Rumusan Masalah
1.
Apaitu Internal Scanning?
2. Bagaimana struktur Organizational Analysis?
4. Apa
saja pendekatan lingkungan internal?
1.3
Tujuan Makalah
Tujuan
penulisan makalah ini adalah :
1. Mengidentifikasi
dan menjelaskan
tentang Internal Scanning;
2. Menjelaskan struktur Organizational Analysis.
3. Macam macam
analisis dan strategi tindakan perusahaan untuk mencapai keberhasilan
1.4
Metode
Penyusunan
makalah ini menggunakan metode observasi dan kepustakaan, observasi yang
dilakukan seperti studi pustaka dengan membaca buku-buku yang berkaitan dengan
judul makalah.
BAB II
PEMBAHASAN
2.2
Internal Scaning
Internal scanning didefinisikan sebagai penelitian, analisis dan
penggunaan informasi tentang sumber daya-sumber daya perusahaan/organisasi
(seperti staffing, financial, inventory, facilities), komunikasi-komunikasi dan
elemen-elemen penting tertentu, pengerhaun yang membantu mananjemen dalam
menentukan rangkaian aksi ke depan.
2.1.1 Pendekatan Berbasis Sumber Daya untuk Analisis Organisasi
Pengamatan dan analisis peluang lingkungan eksternal dan ancaman tidak cukup memberikan organisasi
keuntungan kompetitif. Analis juga harus melihat didalam
perusahaan sendiri untuk mengidentifikasi
faktor-faktor internal yang strategis- kekuatan dan kelemahan
yang menentukan apakah suatu perusahaan akan dapat mengambil keuntungan
dari peluang sambilmenghindariancaman.Pengamatan internal, sering disebut sebagai analisis organisasi, yang bersangkutandengan
mengidentifikasi dan mengembangkan sumber daya organisasi dan kompetensi.
2.1.2
Inti dan Kompetensi Khusus
Kemampuan sebuah
perusahaan yaitu kemampuan
untuk mengeksploitasi sumber dayanya. Mereka terdiri dari proses bisnis dan
rutinitas yang mengelola interaksi antara sumber daya untuk mengubah input
menjadi output.
Kompetesi dinamis adalah integrasi lintas-fungsional dan koordinasi
kemampuan. Misalnya, kompetensi pengembangan produk baru di salah satu
divisi darikorporasi.
Sebuah perusahaan harusterusmengasakompetensiinti atau risiko yang menjadiintikelemahan. Ketika kompetensi inti yang lebih unggul daripada kompetisi lain, mereka disebut kompetensi khas.
2.1.3
Lima langkah, sumber daya berbasis pendekatan analisis strategi, yaitu:
a. Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sumberdayaperusahaandalamhal kekuatan
dan kelemahan.
b. Menggabungkan
kekuatan perusahaan dalam kemampuan spesifik dankompetensi
inti.
c. Menilai potensi keuntungan dari kemampuan dan kompetensi dalam
hal potensi merekauntuk keunggulankompetitif yang berkelanjutan
dan kemampuan untuk menciptakan keuntungan yang dihasilkan dari penggunaan mereka.
d. Pilih strategi yang
paling memanfaatkan kemampuan perusahaandankompetensi relatif terhadap peluang eksternal.
e. Mengidentifikasi kesenjangan sumber daya dan berinvestasi
dalam meningkatkan kemampuan.
2.1.4 Analisis Nilai
Tukar Perusahaan
Setiap lini produk perusahaan
memiliki rantai nilai tersendiri. Karena kebanyakan perusahaan membuat produk
berbeda atau jasa, analisis internal perusahaan melibatkan menganalisis
serangkaian rantai nilai yang berbeda. Analisis melibatkan tiga langkah
berikut:
a. Periksa rantai nilai masing-masing lini produk dalam hal berbagai
kegiatan yang terlibat dalam menghasilkan produk atau jasa: kegiatan tersebut dianggap memiliki kekuatan (inti kompetensi) atau kelemahan (kekurangan inti)?
b. Periksa "hubungan" dalam rantai nilai setiap baris produk:
Hubungan adalah koneksiantara salah satu nilaiaktivitas (misalnya, marketing) dilakukan danbiaya
kegiatan lain (misalnya, kontrol kualitas).
c. Memeriksa potensi sinergi di antara rantai
nilai dari lini produk yang berbeda atau unit bisnis.
2.1.5 Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan adalah
kumpulan keyakinan, harapan, dan nilai-nilai anggota korporasi dan
ditransmisikan dari satu generasi karyawan yang lain. Budaya perusahaan
umumnya mencerminkan nilai-nilai dari pendiri dan misiperusahaan.
Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam organisasi:
a. Menyampaikan rasa identitas bagi karyawan
b. Membantu menghasilkan komitmen karyawan terhadap sesuatu yang lebih
besar dari diri mereka sendiri.
c. Menambah stabilitas organisasi sebagai sistem sosial.
d. Berfungsi sebagai kerangka acuan bagi karyawan untuk menggunakan untuk
memahami kegiatan organisasi dan untuk digunakan sebagai panduan
untuk perilaku.
Budaya perusahaan membentuk perilaku orang dalam perusahaan, sehingga
mempengaruhi kinerja perusahaan. Sebuah budaya yang kuat tidak hanya mempromosikan kelangsungan
hidup, tetapi juga harus menciptakan dasar untuk posisi kompetitif yang
unggul dengan meningkatkan motivasi kerja diperusahaan.
2.1.6
Kurva Pengalaman
Manajemen umumnya menggunakan
kurva pengalaman dalammemperkirakan biaya produksi dari:
a. Produk yang belum pernah dibuat dengan teknik dan proses tertentu.
b. Saat ini produk yang dihasilkan oleh teknik baru perlu diperkenalkan. Konsep ini pertama kali diterapkan dalam industri badan pesawat dan
dapat diterapkan dalam industri jasa juga.
2.2 Organizational Analysis
Organisasi adalah
sebagai suatu kesatuan sosial dari sekelompok manusia, yang berinteraksi
menurut suatu pola tertentu sehingga setiap anggota organisasi memiliki fungsi
dan tugasnya masing-masing, yang sebagai satu kesatuan mempunyai tujuan
tertentu dan mempunyai batas-batas yang jelas, sehingga bisa dipisahkan secara
tegas dari lingkungannya.
PENDEKATAN ANALISIS ORGANISASI
Menurut Muh Tahir Malik, (2010),
sifat abstrak organisasi dan keterkaitannya dengan aspek social menyebabkan
cakupan organisasi menjadi sangat luas yang berakibat bahwa studi mengenai
organisasi juga dapat dilakukan menurut berbagai sudut pandang yang berbeda.
Beberapa pendekatan dalam teori organisasi yang masing-masing diengaruhi oleh
cara yang digunakan untuk meninjau masalah organisasi. Muh Tahir Malik dalam
bukunya teori-teori organisasi (2010) menyebutkan pengelompokkan pedekatan
teori organisasi itu menjadi tiga aliran utama sesuai dengan kurun waktu
pemunculannya, dirangkum sebagai berikut:
1. Pendekatan klasik
a. Teori Taylor
Pendekatan klasik dalam teori
organisasi diilhami oleh sejumlah konsep yang dikemukakan Frederick W Taylor
pada tahun 1919 Rumusan Frederick W Taylor berdasarkan pengalamannya bekerja di
sbuah perusahaan baja Betlehem Steel di Amerika Serikat yang secara langsung
menyangkut permasalahan organisasi.
Namun begitu, pengembangannya
melahirkan pandangan klasik yang terutama berbicara mengenai anatomi
organisasi. Konsep Taylor membahas pengaturan cara bekerja, khususnya untuk
pekerja pelaksana seperti tukang, operator mesin dan lain sebagainya. Konsep ini
mencoba merumuskan cara kerja yang paling efisien. Sebagai seorang ahli teori
organisasi, Taylor memusatkan perhatian pada cara terbaik pembagian kerja di
tempat kerja dan bukan pada pertanyaan-pertanyaan organisasi secara
keseluruhan.
b. Teori Fayo
Sebagai seorang teoritis, Fayol
pertama-tama harus berurusan dengan pertanyaan mengenai struktur organisasi,
tetapi resep atau aturan-aturannya juga menyentuh pelaksanaan tenaga kerja.
Dengan kecenderungan kearah struktur, dia menyarankan sesuatu yang lebih terpusat
yang secara fungsional mengkhususkan struktur organisasi dimana setiap orang
atau segala sesuatu menempati tempat yang telah ditetapkan.
c. Teori Urwick dan
Gulick
Luther Gulick dan Lindal Urwick
mengemukakan pengalaman manajerialnya lebih focus pada prinsip-prinsip yang
mempengaruhi pembagian kerja, koordinasi, menciptakan departemen meliputi
tujuan, proses, personil dan tempat.
d. Teori Max Weber
Menurut Max Weber birokrasi
merupakan bentuk organisasi yang paling efisien bila digunakan dalam organisasi
yang kompleks sebagai tuntutan masyarakat modern. Prinsip-prnsip birokrasi yang
diungkapkan Max Weber adalah, hirarki otoritas yang meliputi hubungan
atasan-bawahan dan rantai komando, pembagian tugas pekerjaan yang jelas
berdasarkan kompetensi dan spesialisasi fungsional, adanya system aturan
regulasi dan prosedur, adanya suatu aturan hokum yang tidak mengenal hubungan
pribadi, adanya system prosedur kerja yang menggunakan standarisasi metode,
adanya seleksi dan promosi pegawai berdasarkan kompetensi manajerial dan teknis
serta otoritas kekuasaan haya berlaku di kantor atau tepat kerja dimana posisi
dan jabatan bukan milik individu yang bersangkutan tetapi institusi yang
mempekerjakannya.
2. Pendekatan Neo-Klasik
Pendekatan Neo-Klasik atau disebut
juga sebagai pendekatan Human Relation karena perhatiannya terpusat pada aspek
hubungan antar manusia dalam organisasi yang bertumpu pada beberapa prinsip
berikut :
a.
Organisasi
adalah suatu system social dimana hubungan antara para anggotanya merupakan
interaksi social.
b. Interaksi social itu
menyebabkan munculnya kelompok non formal dalam organisasi yang memiliki nora
sendiri dan berlaku serta menjadi pegangan bagi seluruh anggota kelompok. Norma
kelompok tersebut berpengaruh terhadap sikap maupun prestasi anggota kelompok.
c. Interaksi social antar
anggota organisasi perlu diarahkan agar pengaruhnya positif bagi prestasi
individu maupun kelompok. Karena itu diperlukan saluran komunikasi yang efektif
yang memudahkan untuk mengarahkan interaksi social antar anggota organisasi demi
peningkatan prestasi.
d. Kelompok-kelompok non
formal tersebut bisa saja mempunyai tujuan yang berbeda dengan kepentingan
organisasi. Karena itu, pola kepemimpinan yang hanya memperhatikan struktur
formal perlu dilengkapi dengan perhatian terhadap aspek psiko-sosial pekrja,
agar tujuan kelompok-kelompok non formal tersebut dapat diarahkan sesuai dengan
kepentingan organisasi. Untuk itu manajemen perlu memiliki keterampila social
disamping keterampilan teknis agar mampu membina munculnya ikatan social yang
baik dalam organisasi.
3. Pendekatan Modern
Pendekatan klasik memusatkan
perhatian pada anatomi organisasi dan tidak memperhatikan aspek social,
sedangkan pendekatan neo-klasik justru mementingkan aspek social tetapi kurang
memperhatikan anatomi organisasi. Karena itu, antara berbagai pendekatan
tersebut tidak bisa tercapai suatu kesatuan pandangan mengenai masalah
organisasi.
Akibatnya, solusi yang muncul dalam
analisis terhadap suatu masalah organisasi seringkali berbeda-beda tergantung
pada jenis pendekatan yan digunakan sebagai dalam analisis yang dilakukan
Muncul pendekatan modern dalam teori organisasi yang seringkali dianggap
sebagai pendekatan yang mampu menyatukan seluruhan pandangan dalam analisis
organisasi. Pendekatan ini munculnya diawali oleh suatu penelitian yang
dilakukan Joan Woodward pada akhir tahun 1950an terhadap seratus perusahan
industry di South Essenx-Inggris.
Pendekatan modern mempunyai beberapa
perbedaan yang mendasar jika dibandingkan denga dua pendekatan sebelumnya :
a.
Pendekatan
modern memandang organisasi sebagai suatu system yang terbuka yang berarti
bahwa organisasi merupakan bagian (sub istem) dari lingkungannya, sehingga
organisasi dapat dipengaruhi atau mempengaruhi lingkungannya.
Pendekatan-pendekatan sebelumnya selalu memandang organisasi sebagai suatu
system tertutup yang tidak dipengaruhi oleh lingkungannya. Karena pandangan
ini, pendekatan modern juga sering disebut sebagai pendekatan system.
b.
Keterbukaan
dan keterbukaan organisasi terhadap lingkungannya menyebabkan bentuk organisasi
harus disesuaikan dengan lingungan dimana organisasi tu berada. Pedekatan
lainnya karena tidak melihat keterbukaan organisasi, beranggapan bahwa bentuk
organisasi yang ideal bisa berlaku secara umum tanpa memperhatikan keadaan
lingkungan dimana organisasi itu berada.
Proses
ini meliputi ketentuan dari kegiatan-kegiatan yang spesifik yang perlu untuk
menyelesaikan semua sasaran organisasi, pengelompokan kegiatan tersebut
berkaitan dengan susunan yang logis, dan tugas dari kelompok kegiatan ini bagi
suatu jabatan atau orang yang bertanggung jawab.
|
Umpan balik /
Pembelajaran
|
2.2.2.1
Pendekatan Sumber Daya sebagai Analisis
Keorganisasian
Model ini melihat
lingkungan bisnis dalam 4 (empat) dimensi
:
1.
Lingkungan perusahaan, sebagai dimensi terkecil
terbentuk dari sejumlah aktivitas yang saling terkait atau rantai nilai untuk
menciptakan produk yang sesuai dengan nilai si pembeli ((Porter,1985).
2.
Lingkungan industri, dimana terdapat sejumlah
produsen produk sejenis yang melakukan persaingan intern (Porter, 1980).
3.
Lingkungan bersaing, yang terdiri dari „pembeli“
produk industri itu.“Pemasok“ faktor-faktor produksi yang dibutuhkan
produsen,“produk substitusi“ dari produk yang dihasilkan, dan calon pendatang
baru (Porter, 1980)
4.
Lingkungan umum, yang mewakili oleh kekuatan
demografi, sosial-budaya, politik, hukum makro ekonomi, teknologi global
(Miller,1998)
Dari model hubungan antara perusahaan dengan berbagai
kekuatan di lingkungan bisnis tersebut menunjukkan bahwa „perkembangan yang
akan terjadi baik di luar maupun di dalam perusahaan yang diduga akan berdampak pada pemenuhan tujuan-tujuan
bisnis perusahaan. (Ansoff,1984).
|
Teknologi
|
|
Demografi
|
|
Sosial budaya
|
|
Makro Ekonomi
|
|
Pendatang baru
|
|
Pembeli
|
|
Pemasok
|
|
Politik Hukum
|
|
LINGKUNGAN INDUSTRI
|
|
LINGKUNGAN BERSAING
|
|
LINGKUNGAN PERUSAHAAN
|
|
LINGKUNGAN UMUM
|
|
Produk Substitusi
|
Dengan mempelajari dan menganalisis kondisi luar perusahaan (lingkungan
eksternal) perusahaan dapat mengidentifikasi apa yang mungkin mereka pilih
untuk dilakukan. Sedangkan dengan mempelajari dan menganalisis dalam perusahaan
(lingkungan internal) perusahaan dapat menentukan apa yang mereka dapat lakukan.
Setiap perusahaan dalam menentukan apa yang mereka dapat
lakukan mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai fungsional bisnis. Tak satupun perusahaan yang sama kuat atau
lemah di semua bidang. Maytag misalnya, terkenal karena produksi dan sedain
produk yang sempurna, sedangkan Procter
& Gamble di kenal karena pemasaran yang hebat .
Kekuatan dan kelemahan internal digabung dengan peluang
atau ancaman eksternal dan pernyataaan
misi yang jelas, memberikan dasar untuk menetapkan sasaran dan strategi.
Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal
dan mengatasi kelemahan.
Kekuatan (strength)
adalah suatu keunggulan sumber daya ketrampilan atau kemampuan lainnya yang
relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar yang dilayani atau hendak
dilayani oleh perusahaan, misalnya :
- Tingkat keterampilan yang rata-rata rendah
- Kecilnya bauran promosi
- Belum mempunyai divisi pendidikan bagi
karyawan
-
Belum terpenuhinya tingkat kesehatan bank yang
diperlukan untuk memperluas jaringan kantor
-
Jumlah karyawan terlalu besar
Sedangkan kelemahan (Weaknesses)
addalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan
kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan,
misalnya :
-
Tingkat keterampilan karyawan rata-raata rendah
-
Kecilnya biaya promosi
-
Belum mempunyai divisi pendidikan bagi karyawan
-
Citra perusahaan belum dikenal masyarakat
-
Belum terpenuhinya tingkat kesehatan perusahaan
yang diperlukan untuk memperluas jaringan kantor
-
Jumlah karyawan terlalu besar
Identifikasi kekuatan dan kelemahan sebuah perusahaan pada
dasarnya adalah mencoba menggali suatu keunggulan bersaing (competitive
advantage) dari organisasi tersebut. Proses identifikasi ini akan menampilkan
kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan yang memanfaatkan kelemahan pesaing.
Untuk memperoleh suatu keunggulan bersaing tersebut perusahaan
harus menganalisa sumber-sumber daya yang dimiliki untuk mengidentifikasi
kelemahan dan kekuatan dalam rangka membangun suatu kemampuan (capability)
untuk mencapai keunggulan tersebut sehingga dapat menentukan strategi yang
tepat dalam mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas relatif perusahaan
terhadap peluang-peluang eksternal.
Mengikuti
pandangan bahwa keunggulan kompetitif (competitive advantage) perusahaan
ditentukan terutama oleh sumber dayanya, Grant menawarkan limalangkah
pendekatan berbasis sumberdaya untuk analisis strategi:
1.
Identifikasi dan kelompokkan sumberdaya-sumber daya perusahaan dari segi
kekuatan dan kelemahan.
2.
Gabungkan sumber daya-sumber daya perusahaan ke dalam kapabilitas
khusus. Ini merupakan kompetensiinti atau kompetensi khusus perusahaan yang
merupakan pembelajaran kolektif dalam organisasi, khususnya bagaimana
mengkoordinasi berbagai keahlian produksi dan mengintergrasi berbagai aliran
teknologi.
3.
Evaluasi potensi laba dari sumber daya dan kapabilitas dari segi
potensinya untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan
dan kelayakan pengembaliannya (kapabilitas untuk menghasilkan laba yang berasal
dari penggunaan sumberdaya-sumberdaya dan kapabilitas tersebut).
4.
Pilih strategi untuk mengeksploitasi sumber daya sumber daya dan
kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal.
5.
Identifikasi kesenjangan-kesenjangan
sumber daya dan curahkan investasi dalam memperbaiki
kelemahan-kelemahan.
Gambar: Pendekatan Berbasis Sumber Daya terhadap Analisis Strategi
|
4. Pilih salah satu strategi yang
mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas relatif perusahaan terhadap
peluang eksternal
|
|
5.Identifikasi kesenjangan sumber daya yang harus
dipenuhi. Investasi pada pemolesan, penambahan,
dan peningkatan sumber daya
|
|
2. Identifikasi kapabilitas
perusahaan. Apa yang dapat dilakukan perusahaan dengan lebih baik dari persaingannya?
Identifikasi input sumber daya
pada setiap kapabilitas dan kompleksitas masing-masing
|
|
3.Menilai potensi sumber daya dan kapabilitas dari
segi :
potensi untuk
keunggulan kompetitif yang dapat bertahan
Kelayakan hasil
kembaliannya
|
|
Strategi
|
|
Keunggulan
kompetitif
|
|
Kapabilitas
|
|
Sumber
Daya
|
|
1. Identifikasi dan kelompokkan
sumber daya perusahaan.Nilai inilah kekuatan dan kelemahan relatif
terhadap pesaing.
Identifikasi
peluang untuk pemanfaatan sumber daya yang lebih baik.
|
2.2.2.2 Sumber Daya
Keunggulan kompetitif perusahaan ditentukan oleh sumber
dayanya. Sumber daya adalah input-input dalam proses produksi perusahaan. Ruang
lingkup sumber daya mencakup spektrum fenomena individual, sosial dan organisasi.
Keunggulan kompetitif pada kenyataannya diciptakan melalui kumpulan beberapa
sumber daya yang unik untuk itu perlu
diidentifikasi kekuatan dan kelemahan sumber perusahaan dan perlunya kekompakan
sumber daya perusahaan dari segi kekuatan dan kelemahannya.
Sebagian
sumber daya berwujud, sementara sebagian lainnya tidak berwujud.Sumber daya
berwujud (tangible asset) adalah
aktiva-aktiva yang dapat dilihat dan diukur.Peralatan, produksi, pabrik-pabrik
manufaktur dan struktur pelaporan formal adalah contoh dari sumber daya
berwujud.Sumber daya tidak berwujud (intangible
asset) meliputi aktiva-aktiva yang berurat akar dalam sejarah perusahaan
dan telah terakumulasi sepanjang waktu.
Tabel: Sumber Daya Berwujud
Sumber Daya
Berwujud
|
|
Sumber daya keuangan
|
|
Sumber daya organisasi
|
|
Sumber daya fisik
|
|
Sumber daya teknologi
|
|
Tabel: Sumber Daya Tidak Berwujud
Sumber
Daya Tidak Berwujud
|
|
Sumber daya manusia
|
|
Sumber daya inovasi
|
|
Sumber daya reputasi
|
|
Sumberdaya
merupakan sebuah aset, kompetensi, proses, keahlian, atau pengetahuan yang
dikuasai oleh perusahaan. Sumberdaya merupakan sebuah kekuatan jika hal tersebut membawa perusahaan memiliki
sebuah keunggulan bersaing. Sumberdaya ini merupakan sesuatu yang dilakukan
perusahaan atau potensi yang dimiliki untuk melakukan sesuatu dengan relatif
terperinci yang berhubungan dengan keberadaan atau pesaing
berpotensi.Sumberdaya adalah suatu kelemahan jika merupakan hal yang dilakukan
oleh perusahaan dengan buruk atau tidak memiliki kapasitas untuk melakukan
sesuatu meskipun pesaingnya memiliki kapasitas tersebut. Barney, dalam analisis
kerangka VRIO yang dimilikinya, mengajukan 4 pertanyaan untuk mengevaluasi
sumberdaya andalan setiap perusahaan :
1.
Nilai (Value): Apakah hal ini menentukan keunggulan bersaing ?
2.
Kelangkaan (Rareness)
: Apakah kompetitor lain memiliki ini ?
3.
Kemampuan dapat ditiru (Imitability): Apakah mahal untuk ditiru orang lain ?
4.
Organisasi : Apakah perusahaan diorganisir untuk
mengeksploitasi sumberdaya?
2.2.2.3
Kapabilitas
Grant
menyatakan bahwa pada langkah 2 yaitu sumber daya organisasi yang digabungkan,
hasilkannya akan berupa sejumlah kapabilita. Kapabilitas organisasi adalah keahlian-keahlian
yang ada pada individu-individu dalam organisasi tersebut.
Dalam
Hitt (2001) dinyatakan bahwa kapabilitas adalah kapasitaas untuk menggunakan
sumber daya yang diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir yang
diinginkan.Sebagai lembaga pengikat organisasi, kapabilitas setiap kali muncul
melalui interaaksi kompleks di antara sumber daya berwujud dan tidak
berwujud.Kapabilitas memampukan perusahaan untuk menciptakan dan mengeksplorasi
peluang-peluang eksternal dan mengembangkan keunggulan yang berdaya tahan
ketika degunakan dengan wawasan dan ketangkasan. Kapabilitas sering kali
didasarkan pada pengembangan,
penyimpanan, dan pertukaran informasi dan pengetahuan melalui model sumber daya
manusia perusahaan. Dalam zaman informasi, barang hanya sebagai pelengkap,
pengetahuan adalah sentralnya.NIlai perusahaan tidak berasal dari
barang-barang, tapi dari pengetahuan, tahu-bagaimana, aktiva intelektual,
kompetensi—semua melekat pada orang.
Dalam
organisasi yang berhasil secara kompetitif, basis pengetahuan perusahaan
melekat, dan direfleksikan, oleh kapabilitasnya dan merupakan sumber utama dari
keunggulan lingkungan persaingan abad 21. Karena basis pengetahuan dibentuk
berdasaarkan tindakan-tindakan perusahaan yang mungkin tidak dimengerti oleh
semua pegawai secara jelas, kapabilitas perusahaan akan menjadi semakin kuat
dan lebih bernilai secara strategis melalui pengulangan dan praktik.
2.2.2.4
Keunggulan Bersaing
Selanjutnya
Grant menyatakan bahwa langkah 3 adalah menilai potensi dan kapabilitas dari
segi potensi adalah keunggulan kompetitif yang dapat bertahan dan kelayakan
hasil kembaliannya. Banyak hal yang bias dilakukan untuk mencapai keunggulan
bersaing. Antara lain, pendapat yang yang sering muncul adalah dengan menemukan
dan mengembangkan suatu core competency atau kompetensi inti. Kompetensi berkaitan dengan skill, knowledge dan teknologi know how
yang memberikan keunggulan khusus pada poin tertentu dari rantai nilai yang
apabila digabungkan dengan “strategic
process” akan menggabungkan rantai membentuk “core capability” (Crown, 2002).
Pengamatan
dan penganalisaan lingkungan eksternal
terhadap peluang dan ancaman tidaklah cukup untuk menentukan keuntungan
bersaing (competitive advantage) sebuah
organisasi. Seorang analis harus juga mengamati lebih jauh mengenai bagaimana
perusahaan tersebut dapat mengindentifikasi faktor-faktor strategi internal.Kekuatan
dan kelemahan yang mungkin untuk dapat ditentukan jika sebuah
perusahaan akan dengan mudah mengambil
keuntungan dari peluang yang ada untuk menghindar dari ancaman. Pengamatan
internal ini seringkali digunakan sebagai petunjuk oleh seorang analis organisasi dan dilibatkan
dengan mengidentifikasi dan membangun sebuah sumberdaya yang dimiliki sebuah
organisasi.
Dua
karakteristik yang menentukan kesatuan ketahanan perusahaan dalam
mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage): Durabilitas
dan Imitabilitas.
Durabilitas adalah tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan perusahaan
menjadi berkurang atau ketinggalan jaman.
Imitabilitas adalah tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan kemampuan
perusahaan (yang diutamakan) dapat diduplikasikan/ditiru oleh
perusahaan-perusahaan lain.
Hasil tersebut
mampu mengembangkan sumberdaya dalam mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive
advantage), yang meliputi :
1.
Transparansi, kecepatan perusahaan pesaing untuk memahami
hubungan sumber daya dan mendukung sukses perusahaan.
2.
Transferabilitas, kecakapan para pesaing untuk mengumpulkan
sumber daya dan dukungan tantangan bersaing.
3.
Replikabilitas, kecakapan pesaing untuk menggunakan sumber
daya dan meniru kesuksesan.
Gambar: Rangkaian Kesatuan Ketahanan Sumber Daya
Tinggi Rendah
(Sulit ditiru) (mudah
ditiru)
|
Sumber
daya siklus lambat
§
Perlindungan
kuat
§
Paten,
merek dagang
§
Gillette
: Sensor
|
|
Sumber daya siklus cepat
§
Mudah
ditiru
§
Didorong
oleh gagasan
§
Sony
: Walkman
|
|
Sumber daya siklus siklus standar
§
Produksi
massal standar
§
Skala
ekonomis, proses rumit.
§
Chrysler:MiniVan
|
Suatu
sumber daya dan organisasi dapat ditempatkan pada suatu kontinum berdasarkan
tingkat kemungkinannya untuk diduplikasi (misal transparan, dapat ditransper
dan ditiru) oleh perusahaan lain. Gambar diatasmemperlihatkan
rangkaian kesatuan tersebut.Pada satu
titi ekstrim terdapat sumber daya bersiklus lambat (low-cycle resources), yaitu sumber daya yang tahan lama dan
berkelanjutan karena dilindungi oleh faktor hak paten, geografi, merek dagang
yang terkenal, dan semacamnya.Sumber daya dan tersebut menyediakan keunggulan
kompetitif (competitive advantage) yang dapat dipertahankan. Produk
pencukur Gillette “Sensor” adalah contoh
baik untuk suatu produk yang dihasilkan dari sumber daya bersiklus cepat (fast-cycle resources), yaitu sumber daya
yang menghadapi tekanan imitasi yang luar biasa karena didasarkan pada satu
konsep atau teknologi yang dapat dengan mudah diduplikasi, seperti produk
“Walkman” dari Sony. Jika sumber daya perusahaan bersiklus cepat, cara utama
agar dapat bersaing dengan sukses adalah dengan menambah kecepatan peluncuran
dari laboratorium sampai pasar. Kalau tidak, perusahaan tidak akan dapat
memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage).
2.2.2.5
Strategi
Langkah
selanjutnya, Grant menyatakan pilih salah satu strategi yang mengeksploitasi
sumber daya dan kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang-peluang
eksternal.Untuk itu perlu adanya pendekatan terhadap pengamatan dan analisis
internal.
Para
manajer strategis seharusnya mengenali
variebel-variabel dalam perusahaan mereka yang mungkin merupakan
kekuatan atau kelemahan yang pentuing. Sebuah variable merupakan kekuatan
apabila menyediakan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah sesuatu
yang dilakukan perusahaan atau potensi lain yang sudah ada ataupun potensial.
Sebuah variable merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak memiliki
kapasitaas untuk melakukannya, sementara para pesaingnya memiliki kapasitas
tersebut. Dalam mengevaluasi pentingnya variable-variabel tersebut, manajemen
harus mengetahui apakah varibel-variabel tersebut merupakan factor strategis
internal (strategic internal factors)
–yaitu kelemahan dan kekuatan khusus perusahaan yang akan membantu menentukan
maasa depan.
Perusahaan dalam mengukur kekuatan dan kelemahan dapat
dilakukan melalui (1). Kinerja masa lalu perusahaan. (2). Pesaing
perusahaan dan (3). Industri sebagai satu kesatuan. Apabila suatu
variabel (misal keadaan keuangan) secara signifikan berbeda dengan kinerja masa
lalu, pesaing kunci perusahaan, atau rata-rata industri, maka variabel tersebut
kemungkinan besar merupakan faktor strategis dan harus dilibatkan dalam
keputusan-keputusan strategis.
Manajer strategis dapat mengamati dan menganalisis variabel internal
dapat dilakukan dengan menggunakan pendekatan. Ada dua pendekatan yang dapat
dilakukan terhadap pengamatan dan analisis internal, yaitu analisis rantai
nilai (value cahin analysis), dan
analisis fungsional. Selanjutnya setelah memilih strategi yang mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas
relatif terhadap peluang-peluang eksternal maka perlu dilakukan identifikasi
kesenjangan-kesenjangan sumber daya yang harus dipenuhi, inventasi pada
pemolesan, penambahan dan peningkatan sumber daya dalam memperbaiki
kelemahan-kelemahan.
2.2.2 Pendekatan dan Pengmatan Terhadap Analisis Internal
Metode analisis yang
banyak dipakai menganalisis lingkungan terdiri dari :
a.
Metode Analisis PIMS
(Profit impact of market strategy)
Analisis PIMS adalah
analisis yang mengidentifikasikan factor-faktor strategi utama yang
mempengaruhi 80% profitabilitas, Pertama kali diperkenalkan pada tahun 1960
sebagai proyek internal perusahaan.
Karakteristik yang
mencakup dalam analisis ini adalah:
1.
Biaya langsung per unit yang tinggi,
2.
Pangsa pasar yang tinggi,
3.
Intensitas investasi yang rendah,
4.
Kualitas pasar yang tinggi,
5.
Penggunaan kapasitas organisasi yang tinggi
b.
Analisis Rantai Nilai
Sebuah
rantai nilai merupakan suatu kesatuan yang membentuk aktivitas nilai yang
dimulai dengan menggunakan bahan mentah/baku dari para suplier/pemasok, melalui
proses yang bertahap membentuk nilai tambah yang menghasilkan sebuah produk
atau jasa yang akan dipasarkan dan akhirnya sampai ke tangan para distributor
untuk dipasarkan kepada para konsumen akhir. Lihat gambar diatasmerupakan suatu contoh model rantai nilai produk
manufaktur.Perhatian analisis rantai adalah untuk menguji perusahaan dalam hal
keseluruhan rantai yang membentuk kegiatan yang memiliki nilai yang mana
merupakan bagian kecil perusahaan.
Value
chain atau rantai nilai dipergunakan untuk perusaahaan manufaktur atau yang
mengubah bahan baku menjadi barang jadi, misalnya pabrik suku cadang, perakitan
kendaraan, dan pengolahan minyak kelapa sawit. Dengan rantai nilai perusahaan
dapat mengetahui bahwa nilai pembeli akan maksimal jika (1) lingkup kantor pusat
bisa mendapatkan bahan baku, tenaga kerja, dan permodalan dengan biaya murah,
dan (2) lingkup pembuatan bisa mencapai tingkat produktivitas yang tinggi,
dalam arti : produk cacat nol, utilisasi
fasilitas produksi maksimal, mutu terjamin sesuai permintaan pelanggan baik
dari segi jumlah, jenis, ukuran dan waktunya (Kristamuljana,2001).
Gambar: Model Rantai Nilai untuk Perusahaan Produk Manufaktur
|
Pengecer
|
|
Distributor
|
|
Produk yang dihasilkan
|
|
Pabrikasi/
pengolahan
|
|
Perusahaan Manufaktur
|
|
Bahan Baku
|
1.
Analisis Rantai Nilai Industri sebagian besar perusahaan industri di
bagi ke dalam dua bagian yaitu, upstream
dan downstream. Dalam industri
perminyakan, sebagai contoh: ekplorasi minyak, pengeboran dan mengangkat minyak
mentah ke kilang minyak, dan downstream dijelaskan sebagai tambahan terhadap
transportasi minyak tersebut dan memasarkan bensin dan minyak yang telah di
suling kepada distributor dan para stasiun para pengecer gas.
2.
Analisis Rantai Nilai Perusahaan pada setiap perusahaan memiliki
kegiatan rantai nilai internal. Lihat Gambar
diatascontoh rantai nilai sebuah perusahaan. Porter mengidentifikasi bahwa kegiatan utama yang dimiliki perusahaan
biasanya dimulai dengan inbound logistic (penanganan
bahan baku dan pergudangan), diteruskan kepada proses operasi produk manufaktur, dan dilanjutkan dengan outbound logistics (pergudangan dan
distribusi), pemasaran dan penjualan, dan
diakhiri dengan service (pelayanan)
(instalasi, perbaikan dan penjualan suku cadang). Aktivitas-aktivitas pendukung
lainnya seperti proses mendapatkan (procurement)
atau pembelian, pengembangan teknologi (R
& D), manajemen sumber daya
manusia dan infrastruktur perusahaan (akuntansi, keuangan, rencana
strategik), kesemuanya merupakan rantai nilai aktivitas yang dijalankan agar
perusahaan efisien dan efektif. Menurut Porter “Perbedaan diantara rantai nilai
para pesaing adalah sumber kunci keunggulan kompetitif (competitive
advantage)”. Analisis rantai nilai perusahaan dilakukan dengan
melibatkan langkah-langkah sebagai berikut :
1.
Menguji setiap rantai nilai produk tertentu dari segi berbagai kegiatan yang
terlibat dalam produksi atau jasa.
2.
Menguji keterkaitan antara semua kegiatan.Keterkaitan adalah hubungan antara cara
satu kegiatan dilakukan dan biaya untuk melakukan kegiatan lain. Dalam usaha
untuk mencari cara mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar, perusahaan dapat
menjalankan fungsi yang sama dengan cara dan hasil yang berbeda. Sebagai
contohk, inspeksi kualitas terhadap 100% keluaran yang dilakukan oleh karyawan
sendiri daripada terhadap 10% yang dilakukan oleh petugas pengawas kualitas,
akan meningkatkan biaya produksi. Namun, tambahan biaya-biaya tersebut mungkin
lebih berharga dengan penghematan yang diperoleh dari pengurangan jumlah
pekerja yang dibutuhkan untuk memperbaiki produk rusak, dan menambah jumlah
waktu yang diperlukan oleh tenaga penjual untuk menjual barang daripada
mengganti barang yang sudah terjual tetapi rusak.
3.
Menguji sinergi potensial diantara produk atau unit
bisnis. Tidak saja setiap elemen berharga, seperti periklanan atau
pemanufakturan memiliki skala ekonomi, tetapi juga lingkup ekonomis dari
keseluruhan elemen. Lingkup ekonomi
semacam itu dapat dihasilkan apabila rantai nilai dari dua produk atau jasa
yang terpisah berbagai kegiatan, seperti saluran distribusi yang sama atau
fasilitas pemanufakturan yang sama dan dapat dikombinasikan untuk mengurangi
biaya-biaya. Sebagai contoh, biaya produksi gabungan untuk berbagai jenis
produk pada pabrik yang sama dapat lebih sedikit dari biaya produksi pada
pabrik yang terpisah.
BAB III
PENUTUP
3.1 Simpulan
Dalam
pembahasan manajemen tidak lepas pada masalah lingkungan yang dihadapi oleh
seorang manajer. Perbedaan dan kondisi lingkungan akan berpengaruh terhadap
konsep dan teknik serta keputusan yang akan diambil. Sebagai seorang manajer
tidak harus hanya memperhatikan lingkungan usahanya atau internal saja, tapi
juga harus bisa mengantisipasi lingkungan di luar perusahaan atau
eksternal.Untuk mencapai tujuan organisasi tidak lepas dari lingkungan yang
terjadi, apalagi bagi organisasi atau perusahaan yang mengahasilkan
barang-barang yang dibutuhkan oleh konsumen.Oleh karena itu manajer harus
memperhatikan dan mempertimbangkan unsur-unsur serta kekuatan-kekuatan
lingkungan dalam setiap kegiatan manajemen.
0 komentar:
Post a Comment