ENVIRONMENTAL
SCANNING
AND
INDUSTRY
ANALYSIS
(PENGAMATAN
LINGKUNGAN DAN ANALISIS INDUSTRI)
Prediksi sekarang ini adalah lingkungan untuk semuaorganisasi yang akan
menjadi tidak pasti dalam beberapa tahun kedepan. Apa itu ketidakpastian
lingkungan? Ketidakpastian lingkungan mengacu kepada gabungan antara tingkat
kompleksitas dengan tingkat perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi.
Pada satu sisi, ketidakpastian lingkungan adalah ancaman bagi manajemen
strategik, karena ketidakpastian menghambat kemampuan organisasi untuk
mengembangkan rencana jangka panjang dan untuk membuat keputusan strategis
untuk menjaga perusahaan seimbang dengan lingkungan eksternal.
3.1 Pengamatan Lingkungan.
Sebelum organisasi melakukan formulasi strategi, terlebih dahulu harus
melakukan pengamatan lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Pengamatan
lingkungan eksternal dilakukan untuk mengindentifikasi peluang-peluang dan
ancaman-ancaman yang dihadapi oleh organisasi. Hal ini sejalan dengan Jauch dan
Glueek (1999 : 87) yang menyatakan bahwa analisis lingkungan adalah suatu
proses yang digunakan perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam
menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Sedangkan pengamatan
lingkungan internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan
kelemahan-kelemahan yang dimiliki organisasi. Selanjutnya, Miller dan Dess
(1996 : 57) mengemukakan bahwa lingkungan memainkan peranan penting dalam
menentukan nasib seluruh industri sama seperti bisnis perorangan. Dasar paling
prinsip bagi manajemen strategi adalah bahwa para manager harus menyesuaikan
strateginya dengan pengaruh lingkungan dimana perusahaan beroperasi. Mengamati
lingkungan merupakan kegiatan memonitor, mengevaluasi dan menyebarkan informasi
kepada orang-orang penting di dalam perusahaan berdasarkan hasil pengamatan
lingkungan eksternal dan internal. Perusahaan melakukan pengamatan lingkungan
untuk menghindari tindakan-tindakan strategis yang mendadak (strategic
surprice) dan untuk menjamin kesehatan organisasi dalam jangka panjang.
Penelitian telah menemukan sebuah hubungan yang positif antara pengamatan
lingkungan dan keuntungan (profit)
Mengidentifikasi Varibel Lingkungan
Eksternal
dalam melakukan pengamatan
lingkungan, pertama para manager harus mengetahui berbagai variabel dalam
lingkungan eksternal perusahaan. Menurut Pearce dan Robinson (1997 : 93) bahwa
lingkungan eksternal suatu organisasi dikategorikan menjadi tiga bagian, yaitu
lingkungan jauh (remote environment), lingkungan industri (industry
environment) dan lingkungan operasional (operational environment). Sedangkan
Wheelen dan Hunger (2000 : 54) mengklasifikasi lingkungan eksternal menjadi dua
kategori yaitu lingkungan masyarakat
(societal environment) dan lingkungan tugas (task environment) perusahaan.
Lingkungan masyarakat merupakan kekuatan yang tidak secara langsung menyentuh
kegiatan organisasi dalam jangka pendek, tetapi dapat mempengaruhi
keputusan-keputusan organisasi dalam jangka panjang. Hal ini sebagaimana
ditunjukkan pada gambar 1-3, komponen–komponen lingkungan masyarakat meliputi :
§
Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran
material, uang, energi, dan informasi.
§
Kekuatan teknologi yang menghasilkan
penemuan-penemuan untuk penyelesaian masalah (problem-solving invention).
§
Kekuatan politik-hukum yang menyediakan
kekuatan dan memberikan desakan serta perlindungan hukum dan undang-undang.
§
Kekuatan sosial budaya yag mengatur
nilai-nilai, adat istiadat dan kebiasaan
masyarakat.
Lingkungan tugas merupakan elemen–elemen atau kelompok-kelompok yang
secara lansung mempengaruhi perusahaan. Lingkungan tugas meliputi pemerintah,
masyarakat lokal, suplier, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat buruh/pekerja,
kelompok-kelompok berkepentingan, serta assosiasi perdagangan. Lingkungan tugas
perusahaan pada dasarnya adalah industri dimana perusahaan beroperasi. Analisis industri berkenaan dengan
pemeriksaan secara mendalam faktor-faktor penting dalam lingkungan tugas
perusahaan.
Jadi kedua lingkungan tersebut, baik lingkungan masyarakat maupun
lingkungan tugas harus dimonitor untuk menemukan faktor-faktor strategis yang
kemungkinan mempunyai pengaruh yang kuat terhadap keberhasilan atau kegagalan
perusahaan.
Mengamati
Lingkungan Masyarakat
Sejumlah faktor-faktor strategis sangat memungkinkan ada pada lingkungan
masyarakat. Secara umum dapat dikatakan bahwa setiap negara di dunia ini
mempunyai seperangkat kekuatan masyarakat yang unik. Beberapa diantaranya ada
yang mirip dan ada pula yang berbeda dengan negara tetangga.
Sebagai contoh, meskipun Korea Thailand Taiwan
Memonitor
Kecenderungan Masyarakat.
Sebagaimana ditunjukkan pada tabel 3.1. bahwa perusahaan besar mengelompokkan lingkungan masyarakat pada
kawasan strategis ke dalam empat wilayah dan fokus pengamatannya di setiap wilayah
berdasarkan kecenderungan-kecenderungan yang relevan dengan luas perusahaan
(corporatewide). Kenyataan menunjukkan bahwa kecenderungan di salah satu
wilayah menjadi penting bagi perusahaan dalam suatu industri tetapi kurang
penting bagi perusahaan-perusahaan pada industri yang lain.
Tabel 3.1. Beberapa Variabel Penting dalam
Lingkungan Masyarakat
Ekonomi
|
Teknologi
|
Politik
Hukum
|
Sosiokultur
|
Kecenderungan GDP
|
Total pengeluaran pemerintah untuk
R & D
|
Undang-undang antitrust
|
Perubahan
|
Tingkat bunga
|
Total pengeluaran industri untuk R
& D
|
Hukum perlindungan lingkungan
|
Harapan karir
|
Jumlah uang beredar
|
Fokus usaha teknologi
|
Hukum pajak
|
Aktivisme konsumen
|
Tingkat inflasi
|
Proteksi patent
|
Insentif-insentif khusus
|
Tingkat formasi konsumen
|
Tingkat pengangguran
|
Produk-produk baru
|
Undang-undang perdagangan luar
negeri
|
Tingkat pertumbuhan penduduk
|
Pengendalian upah/harga
|
Pengembangan baru dalam transfer
teknologi dari lab ke pasar
|
Sikap terhadap
perusahaan-perusahaan asing
|
Distribusi umur penduduk
|
Devaluasi/Revaluasi
|
Perbaikan produktivitas melalui
otomatisasi
|
Hukum sewa dan promosi
|
Perpindahan penduduk regional
|
Ketersediaan Energi & biaya
|
Tersedianya Internet
|
Stabilitas pemerintah
|
Harapan hidup
|
Pendapatan disposible dan
discreationary
|
Telekomunikasi
Infrastruktur
|
Tingkat kelahiran
|
Kecenderungan lingkungan
masyarakat pada aspek ekonomi mempunyai dampak yang nyata terhadap kegiatan
bisnis. Sebagai contoh, peningkatan tingkat bunga menyebabkan penurunan
penjualan alat-alat rumah tangga. Sebab peningkatan tingkat bunga menyebabkan
biaya untuk membeli rumah menjadi mahal, sehingga permintaan tehadap rumah baru
cenderung menurun. Hal ini mengakibatkan penurunan penjualan alat-alat rumah
tangga, seperti lemari es, kompor, dan mesin cuci. Dengan demikian mengurangi
profit bagi setiap perusahaan pada industri tersebut.
Perubahaan teknologi pada lingkungan masyarakat dapat juga mempunyai
pengaruh yang besar pada industri. Sebagai contoh, kemajuan dalam
microprocessor komputer tidak hanya berperanan pada perluasan penggunaan
komputer bagi rumah tangga, tetapi juga kinerja mesin mobil lebih baik dalam
hal efesiensi tenaga dan minyak melalui penggunaan microprocessor untuk
memonitor injeksi minyak.
Kecenderungan politik dan hukum mempunyai pengaruh yang signifikan pada
perusahaan-perusahaan bisnis. Sebagai contoh, periode pelaksanaan hukum
antitrust AS yang dipaksakan secara langsung mempengaruhi strategi pertumbuhan
perusahaan. Kecenderungan demografi yang merupakan bagian dari aspek sosial budaya.
Penonjolan demografi pada penduduk AS disebabkan oleh “baby boom” pada tahun
1950-an yang mempengaruhi permintaan pada berbagai industri.
Pertimbangan-Pertimbangan
pada Masyarakat Internasional
Setiap negara atau kelompok negara dimana perusahaan beroperasi
memberikan lingkungan masyarakat baru dengan seperangkat variabel-variabel
ekonomi, teknologi, politik-hukum dan sosial budaya yang berbeda yang akan
dihadapi oleh perusahaan Lingkungan masyrakat internasional berubah-ubah secara
luas dengan demikian lingkungan internal perusahaan dan proses manajemen
strategi harus fleksibel.
Perbedaan lingkungan masyarakat betul-betul mempengaruhi cara dimana
perusahaan multinasional (multinational
corporation) berada. Perusahaan yang beroperasi di negara ganda akan
melaksanakan pemasaran, keuangan, produksi dan kegiatan fungsional lainnya
sesuai dengan lingkungan masyarakat yang dihadapi, contoh keberadaan assosiasi
regional, seperti European Union, North American Free Trade Zone dan Mercosur
in Sounth Amerina mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap aturan main
persaingan dalam operasi perusahaan multinasional (multinational corporation) dan keinginan perusahaan multinasional
memasuki kawasan tersebut.
Untuk membandingkan berbagai perbedaan lingkungan masyarakat di antara
satu negara dengan negara lainnya, ditunjukkan pada gambar 3.2. Hal ini
termasuk daftar variabel-variabel ekonomi, teknologi, politik-hukum dan sosial
budaya untuk negara atau kawasan tertentu.
Sebelum merencanakan strategi untuk memasuki lokasi internasional
tertentu, terlebih dahulu perusahaan harus melakukan pengamatan lingkungan
negara tersebut dalam menanyakan berbagai peluang dan ancaman serta
membandingkan dengan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan organisasinya.
Tabel 3.2. Beberapa Variabel
Utama dalam Linkungan Masyarakat Internasional
Ekonomi
|
Teknologi
|
Politik-Hukum
|
Sosial-Kultur
|
Pembangunan ekonomi
|
Undang-undang transfer tehnologi
|
Bentuk pemerintah
|
Kebiasaan, norma dan nilai
|
Pendapatan perkapita
|
Ketersediaan/biaya energi
|
Ideologi politik
|
Bahasa
|
Kecenderungan GDP
|
Ketersediaan sumberdaya alam
|
Hukum pajak
|
Demografi
|
Kebijakan moneter dan fiscal
|
Jaringan tranportasi
|
Stabilitas pemerintah
|
Harapan hidup
|
Tingkat pengangguran
|
Tingkat keterampilan tenaga kerja
|
Sikap pemerintah terhadap
perusahaan asing
|
Lembaga sosial
|
Convertabilitas currency
|
Proteksi patent-merek dagang
|
Undang-undang asset kepemilikan
asing
|
Simbol status
|
Devaluasi/revaluasi
|
Infrastruktur arus informasi
|
Kekuatan kelompok oposisi
|
|
Ketersediaan energi dan biaya
|
Undang-undang perdagangan
|
Kepercayaan agama
|
|
Pendapatan disposible &
discreationary
|
Sentimen proteksionis
|
Sikap terhadap orang asing
|
|
Anggota pada asosiasi lokal
ekonomi
|
Kebijakan luar negeri
|
Tingkat literisasi
|
|
Kegiatan teroris
|
Hak asasi manusia
|
||
Sistem hukum
|
Lingkungan
|
Mengamati
Lingkungan Kerja
Sebagaimana ditunjukkan pada gambar 3.1. bahwa pengamatan lingkungan
perusahaan meliputi analisis seluruh elemen yang relevan dengan lingkungan
tugas. Analisis ini menggunakan bentuk laporan individual yang telah di tulis
oleh berbagai orang dari departemen yang berbeda di perusahaan.
Gambar 3.1. PengamatanLingkungan External
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
 |
|
 |
||||||||
|
Analisis Pasar
 |
Analisis
Analisis Pesaing
Masyarakat
Analisis
Suplier
Memilih faktor-
Analisis faktor
Strategis
Analisis
Kelompok
Permintaan
Kepentingan Peluang
Ancaman
Mengidentifikasi Faktor-Faktor Strategis
Eksternal
Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisa pengembangan
lingkungan eksternal adalah dengan menggunakan matriks prioritas masalah (issues priority matrix) sebagaimana
ditunjukkan pada (gambar 3-2):
- Mengidentifikasi sejumlah kecenderungan yang mungkin terjadi dalam lingkungan masyarakat dan lingkungan tugas. Ini merupakan isu-isu lingkungan strategis yang penting. Jika hal ini terjadi, bagaimana industri dan dunia memandangnya.
- Menilai adanya peluang dari kecenderungan-kecenderungan tersebut yang aktual dari rendah ke yang tinggi.
- Mencoba untuk mengetahui dengan pasti pengaruh yang memungkinkan (dari rendah ke yang tinggi) dari setiap kecenderungan-kecenderungan ini pada perusahaan.
Gambar 3.2. Matrix Isu-Isu Utama
Tinggi Menengah Rendah
Prioritas
Tinggi
|
Prioritas Tinggi
|
Prioritas Menengah
|
|||||||||||
Prioritas Tinggi
|
Prioritas Menengah
|
Prioritas Rendah
|
|||||||||||
 Prioritas
Menengah |
Prioritas Rendah
|
Prioritas Rendah
|
|||||||||||
Faktor-faktor strategis dari lingkungan eksternal
perusahaan merupakan kecenderungan lingkungan yang penting dipertimbangkan yang
mempunyai medium peluang terjadinya tinggi dan medium pengaruhnya tinggi
terhadap perusahaan. Isu matriks prioritas dapat digunakan untuk membantu para
manajer memutuskan kecenderungan mana yang hanya diamati (prioritas rendah) dan
mana yang harus dimonitor sebagai faktor-faktor strategis (prioritas tinggi).
Kecenderungan-kecenderungan lingkungan ini dipertimbangkan menjadi faktor-faktor
strategis perusahaan kemudian dikategorikan sebagai peluang-peluang dan
ancaman-ancaman untuk dimasukkan dalam formulasi strategi.
3.2. Analisis Industri : Menganalisi Lingkungan Tugas
Industri merupakan sekelompok
perusahaan yang menghasilkan produk atau jasa yang sama, seperti minuman ringan
atau jasa-jasa keungan. Pemeriksaan dari kelompok-kelompok pihak yang
berkepentingan, seperti suplier dan pelanggan dalam lingkungan tugas perusahaan
tertentu merupakan bagian dari analisis industri.
Pendekatan Porter dalam Analisis Industri
Michael Porter berpendapat bahwa
perusahaan sangat memusatkan perhatian padan intensitas persaingan dalam
industri. Tingkat intensitas persaingan ditentukan oleh basic competitive focus, yang dilukiskan pada gambar 3.3. Porter
menyatakan bahwa kekuatan kolektif dari basic competitive focus ini menentukan
potensial profit dalam industri, di mana potensial profit di ukur dengan return
on invested capital (ROI) dalam jangka panjang. Dalam melakukan pengamatan
terhadap industrinya, perusahaan harus menilai kepentingan dari 6 (enam)
kekuatan, yaitu ancaman produk baru,
persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang ada, ancaman produk atau jasa
substitusi kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar suplier dan
kekuatan relatif pihak-pihak berkepentingan lainnya. Kekuatan setiap faktor
ini lebih membatasi kemampuan perusahaan dalam menaikkan harga dan menghasilkan
profit lebih besar.
Penggunaan model pada gambar 3.3. menujukkan bahwa
kekuatan yang tinggi dapat dianggap sebagai ancaman sebab kemungkinan
mengurangi profit. Sebaliknya, kekuatan yang rendah dapat di pandang sebagai
peluang sebab memungkinkan perusahaan memperoleh profit lebih tinggi. Dalam
jangka pendek, kekuatan-kekuatan ini menjadi kendala (constraint) terhadap kegiatan-kegiatan perusahaan. Sedangkan dalam
jangka panjang, memungkinkan bagi perusahaan melalui pilihan strategisnya untuk
merubah kekuatan dari satu atau lebih kekuatan berdasarkan keunggulan
perusahaan. Para manajer dapat mengnalisis berbagai industri dengan mengurut
setiap kekuatan bersaing dari kekuatan yang tinggi, sedang dan rendah.
Gambar 3.3. Kekuatan-Kekuatan yang
Menggerakkan Persaingan Industri
Pendatang Potensial
Ancaman Pendatang Baru
Kekuatan relatif
Serikat, Pemerintah, dll
Pemegang Pesaing
Industri
Saham
Perusahaan lain
Kekuatan tawar menawar Pembeli
Pembeli
 |
Suplier
Persaingan diantara
Kekuatan tawar diantara perusahaan
menawar yang ada
suplier
Ancaman produk
pengganti atau jasa
Substitusi
Ancaman
Pendatang Baru
Pendatang baru ke suatu industri tertentu akan memberikan pengaruh
terhadap kapasitas, market share, dan sumber-sumber potensial perusahaan. Oleh
karena itu pendatang baru ini merupakan suatu ancaman bagi perusahaan yang
telah ada. Ancaman masuk bergantung pada adanya hambatan-hambatan masuk dan
reaksi yang diharapkan dari para pesaing yang ada. Hambatan masuk merupakan
suatu halangan yang membuatnya sulit bagi bagi suatu perusahaan untuk masuk
industri. Beberapa kemungkinan hambatan untuk masuk adalah :
·
Skala ekonomis (Economics of Scale)
: Skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang berhubungan dengan ukuran yang
besar. Sebagai contoh, skala ekonomi dalam produksi dan mikro procesor
memberikan intel keunggulan signifikan dalam menghadapi pendatang baru.
·
Diferensiasi produk (Product
Differentiation) : Identifikasi merek menciptakan penghalang masuk
dengan memaksa pendatang memberikan pengeluaran yang cukup besar mengatasi
loyalitas pelanggan yang sudah ada. Sebagai contoh, perusahaan protect &
Gambler dan General Mills, yang memproduksi produk seperti Tide dan Cheerios,
menciptakan penghalang masuk usaha periklanan dan promosi yang dilakukan.
·
Kebutuhan modal (Capital Requirements)
: Kebutuhan untuk menginfestasikan sumber daya keuangan yang signifikan dalam
jumlah besar akan menciptakan penghalang masuk, terutama jika digunakan untuk
menutupi biaya-biaya seperti dalam persaingan Boing dan Airbus.
·
Biaya pemindahan (Switching Cost) :
Biaya yang dikeluarkan satu kali oleh pembeli ketika ia berpindah dari satu
pemasok ke pemasok lain. Jika switching Cost tinggi, pendatang-pendatang baru
harus melakukan perbaikikan terutama dalam biaya kinerja yaitu untuk mengikat
pelanggan potensial.
·
Akses ke
saluran distribusi (Access to Distribution Channel) : Pendatang baru
mungkin membutuhkan penghalang masuk untuk mengamankan distribusi produknya.
Jika saluran distribusi yang tepat sudah diisi oleh perusahaan lain, pendatang
baru harus membujuk saluran tersebut untuk menerima produk-produknya, melalui
biaya produksi.
·
Independensi ukuran kerugian biaya (Cost
Disadvantages Independent of Size).: Perusahaan yang sudah mapan
mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak mudah ditiru oleh pendatang
baru.
·
Kebijakan Pemerintah (Government Policy).: pemerintah dapat menekan investor masuk ke
suatu industri dengan menerapkan persyaratan
lisensi dan membatasi akses pada bahan baku
Persaingan
diantara Perusahaan yang ada.
Kebanyakan dalam industri,
perusahaan saling ketergantungan. Pergerakan persaingan oleh suatu perusahaan
diharapkan mempunyai pengaruh yang nyata terhadap para pesaingnya dan kemudian
dapat menimbulkan pembalasan atau perlawanan. Menurut Porter, persaingan yang
kuat adalah berkaitan dengan adanya berbagai faktor sebagai berikut :
§
Jumlah pesaing (Number of Competitors)
: Pesaing sangat beraneka ragam atau tidak sama dalam ukuran dan kekuatan. Jika
pesaing sangat bervariasi, maka ada banyak ruang bagi perusahaan untuk mencoba
strategi-strategi batu yang kemudian ditiru oleh perusahaan lain. Jika pesaing
sama dalam hal ukuran dan kekuatan mereka akan saling mengamati secara
hati-hati intik memastikan bahwa mereka dapat menghadapi semua gerakan
perusahaan pesaing.
§
Tingkat pertumbuhan industri (Rate of
Industry Growth) : Pertumbuhan industri yang cepat biasanya memberikan
sejumlah kesempatan bagi banyak perusahaan untuk tumbuh didalamnya. Walaupun
demikian, ketika industri tumbuh secara perlahan, ada perausahaan yang tidak
dapat melanjutkan pertumbuhannya kecuali ia mengambil alih penjualan pesaing.
Missal, turunnya arus penumpang cenderung menimbulkan perang harga dalam
industri penerbangan.
§
Karakteristik produk atau jasa (Product or
Service Characteristics) : Jika produk atau jasa secara mendasar sama
tanpa menghiraukan apa yang ditawarkan oleh perusahaan, maka produk atau jasa
tersebut sama dengan komoditas biasanya digolongkan dalam beberapa kelas dan
setiap golongan hanya bersaing pada harga dan pelayanan. Jika Switching Cost
nya rendah, pelanggan akan berpindah dari satu pemasok ke pemasok lain untuk
mengurangi biaya mereka, sehingga memperkuat persaingan antar pemasok.
Misalnya, orang-orang berlangganan pada videotape tertentu karena lokasinya,
pilihan yang bervariasi, dan harga.
§
Jumlah biaya tetapi (Amount of Fixed Costs)
: Jika perusahaan tinggi, perusahaan sebaiknya memotong harga dibawah biaya
total paling tidak untuk menutup biaya tetapnya. Misalnya, perusahaan
penerbangan harus menerbangkan pesawatnya sesuai jadwal tanpa menghiraukan
jumlah penumpangnya dalam satu kali penerbangan. Akibatnya perusahaan akan
menjual murah harga tiket jika tempat duduk pesawat kosong.
§
Kapasitas (Capacity) : Jika
satu-satunya cara yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan
volume adalah dengan meningkatkan kapasitas dengan membangun pabrik baru, maka
hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas penuh pabrik baru mampu menjaga supaya
harga per unit tetap serendah mungkin sehingga dapat memproduksi sangat banyak
produknya yang akan menurunkan harga, dengan tujuan dapat menutup biaya-biaya
dari sejumlah besar penjualan.
§
Tingginya hambatan keluar (High of Exit
Barriers) : Jika hambatan keluar menjaga supaya perusahaan tidak keluar
dari industri misalnya dalam industri pembuatan bir, presentase perusahaan
untuk meninggalkan industri sangat rendah karena hanya sedikit yang membuat
bir.
§
Diversifikasi persaingan (Diversity of
Rivals) : Jika pesaing sering memiliki banyak wilayah, strategi, dan
budaya perusahaan. Mereka memiliki ide-ide yang sangat berbeda tentang
bagaimana bersaing, dan karena itu mereka sering melakukan jalan pintas dan
tidak mengetahui tantangan yang ada disetiap posisinya yang berlainan.
Ancaman
Produk atau Jasa Substitusi
Produk-produk
substitusi. Produk-produk substitusi merupakan produk-produk yang
kelihatannya berbeda tetapi dapat memenuhi kebutuhan yang sama seperti produk
lainnya. Sebagai contoh, Fax merupakan substitusi Fed EX, Nutrasweet merupakan
substitusi gula, dan air kemasan merupakan substitusi cola. Menurut Porter
bahwa produk atau jasa substitusi akan membatasi return potensial dari suatu
industri dengan menempatkan batas tertinggi pada harga perusahaan dalam
industri.
Kekuatan
Tawar-Menawar Pembeli
§
Pembeli melakukan pembelian dengan jumlah
yang besar dari produk atau jasa penjual (contoh, saringan minyak dibeli oleh
pembuat mobil).
§
Pembeli mempunyai kemampuan untuk
menyatukan ke belakang (intergrate backward) dengan menghasilkan produknya
sendiri (contoh, rantai surat kabar dapat membuat kertasnya sendiri).
§
Para pemasok alternatif berlimpah sebab produk merupakan
produk standard atau tidak dibedakan (contoh, para pengguna motor dapat memilih
di antara berbagai stasiun bahan bakar).
§
Perubahan biaya suplier sangat kecil
(contoh, perlengkapan kantor mudah ditemukan).
§
Produk
yang dibeli menunjukkan persentase biaya pembeli yang tinggi, kemudian
memberikan suatu insentif ke sekitar toko untuk harga yang lebih rendah
(contoh, bensin dibeli untuk dijual kembali oleh toko-toko yang menyebabkan
biayanya meningkat).
§
Pembeli
memperoleh profit yang rendah dan kemudian sangat sensitif terhadap perbedaan
biaya dan pelayanan (contoh, toko-toko grosir mempunyai keuntungan yang sangat
kecil).
§
Produk
yang dibeli tidak penting bagi kualitas atau harga akhir dari produk-produk atau
jasa-jasa pembeli kemudian dapat dengan mudah disubstitusi tanpa mempengaruhi
kerugian produk akhir (contoh, kabel listerik dibeli untuk lampu).
Kekuatan
Tawar-Menawar Suplier
Suplier dapat mempengaruhi suatu
industri melalui kemampuannya untuk menaikkan harga atau mengurangi kualitas
barang atau jasa yang dibeli. Suplier atau kelompok suplier sangat kuat jika
beberapa dari faktor berikut terjadi :
§
Industri suplier didominasi oleh seidikit
perusahaan tetapi dia menjual banyak (contoh, industri perminyakan).
§
Produk
atau jasa yang suplai unik dan/atau dia menambah biaya pemindahan (contoh,
software word processing).
§
Produk-produk atau jasa-jasa substitusi
tidak tersedia (contoh, kelistrikan).
§
Suplier dapat menggabungkan ke depan
(integrate forward) dan bersaing secara langsung dengan para pelanggan yang ada
sekarang (contoh, produsen microprocessor seperti Intel dapat membuat Personal
Computer).
§
Industri pembeli hanya membeli jumlah yang
kecil dari barang-barang atau jasa-jasa kelompok suplier dan kemudian tidak
perlu ke suplier (contoh, penjualan ban mesin potong rumput tidak perlu ke
industri ban tetapi ke penjual ban mobil).
Kekuatan
Relatif Pihak-Pihak yang Berkepentingan Lainnya
Kekuatan keenam perlu
ditambahkan ke teori Porter untuk memasukkan berbagai kelompok pihak yang
berkepentingan dari lingkungan tugas. Beberapa kelompok ini meliputi
pemerintah, (jika tidak secara eksplisit dimasukkan di tempat lain), masyarakat
lokal, para kreditur (jika tidak dimasukkan ke suplier), assosiasi perdagangan,
kelompok-kelompok berkepentingan khusus dan para pemegang saham
Evolusi
Industri
Selama kurun waktu tertentu
telah banyak industri mengalami perubahan secara perlahan melalaui beberapa
tahap mulai dari tahap pertumbuhan kemudian tahap kedewasaan dan akhirnya
menurun. Kekuatan dari keenam variabel yang mempengaruhi tingkat persaingan
dalam industri sebagaimana disebutkan di atas sangat bervariasi menurut tahap
perkembangan dari suatu industri. Siklus kehidupan produk industri berguna
untuk menerangkan dan memprediksi kecenderungan di antara keenam kekuatan yang
mendorong persaingan industri.
Berdasarkan evolusinya, maka
industri terdiri atas dua klasifikasi, yaitu :
- Industri Fragmentasi yaitu jenis industri yang tidak satupun perusahaan mempunyai posisi yang kuat dalam hal pangsa pasar atau pengaruh dengan para pesaing yang lainnya.
- Industri Konsolidasi yaitu suatu industri yang memasuki tahap kedewasaan dimana produk cenderung menjadi komoditas yang disukai. Pada industri ini didominasi oleh perusahaan besar yang masing-masing berusaha berjuang untuk menjadi berbeda. Ketika industri bergerak dari kedewasaan ke tahap menurun. Mungkin laju pertumbuhan produk-produk mereka menurun perlahan dan bahkan terus menurun. Untuk mengatasi kondisi tersebut perusahaan kan mengkonversikan fasilitas mereka untuk meningkatkan pemakaian atau menjualnya ke perusahaan lain.
Pengelompokkan Industri-Industri
Internasional
Menurut Porter Industri-industri di dunia sangat
bervariasi mulai dari industri multidomestik sampai ke industri global (Gambar
3-4). Industri-industri internasional di kelompokkan menjadi dua jenis yaitu :
1.
Industri multinasional yang
merupakan kumpulan beberapa industri dasar di dalam negeri biasanya bergerak di
bidang perdagangan dan asuransi. Kegiatannya merupakan baagian dari perusahaan
multinasional. Industri jenis ini pada dasarnya tidak terikat oleh kegiatan
perusahaan multinasional di beberapa bagian negara lainnya.
2.
Industri global yang beroperasi di
seluruh dunia dimana perusahaan multinasional melakukan sedikit penyesuaian
untuk keadaan khusus suatu negara. Industri global satu dengan yang lainnya
saling berkaitan, kegiatannya di satu negara sangat berpengaruh dengan
aktivitas perusahaan multinasional di beberapa negara lainnya. Perusahaan
multinasional memproduksi dan menjual produk dan jasa di beberapa lokasi di
seluruh dunia.
Beberapa faktor yang membedakan antara industri multidomestik dan
industri global adalah :
- Tekanan untuk koordinasi dalam operasi perusahaan multinasional di industri tersebut.
- Tekanan untuk memperlihatkan yang merupakan bagian pasar di negara sendiri.
Gambar 3.4. Kontinum Industri Internasional
Multidomestik
Global
Perusahaan
industri yang menghasilkan
Perusahaan industri dimana
khusus Pakaian
untuk kebutuhan para konsumen perusahaan menjual produk
yang utama di
dalam suatu negara yang sejenis,
dengan sedikit
§
Pengecer (Retailing) model yang disesuaikan
§
Asuransi
untuk setiap negara di
§
Bank seluruh dunia.
§
Perusahaan Mobil
§
Perusahaan Ban
§
Perusahaan Televisi
Penilaian Resiko Internasional
Beberapa perusahaan, misalnya
American Can Company dan Mitsubishi Trading Company, membangun jaringan
informasi terpadu dan sistem komputerisasi, untuk mengevaluasi dan peringkat
resiko investasi. Beberapa perusahaan kecil memperkerjakan konsultan lepas
untuk memberikan penilaian tentang resiko politik. Di antara beberapa sistem
yang dipakai untuk penilaian resiko politik dan ekonomi adalah indeks
stabilitas sistem politik, indeks resiko lingkungan bisnis.
Kelompok-Kelompok Strategis
Kelompok strategis merupakan
sejumlah perusahaan dalam industri yang menggunakan strategi umum yang
menggunakan dimensi pokok. Kelompok strategis dalam suatu industri tertentu
dapat dipetakan dengan membuat posisi plot posisi pasar dari para pesaing
industri pada grafik 2 dimensi menggunakan 2 variabel strategik sebagai sumbu
vertikal dan horizontalnya.
- Pilih 2 karakteristik utama seperti harga dan menu yang membedakan perusahaan dalam suatu industri dengan yang lainnya.
- Plot perusahaan yang menggunakan 2 karakteristik tersebut sebagai dimensinya.
- Gambarkan lingkaran di sekitar perusahaan tersebut yang terdekat satu sama lain sebagai sebuah kelompok strategis. Perubahan ukuran lingkaran proporsional pembagian kelompok terhadap penjualan total industri.
Tipe-Tipe Strategis
Di dalam analisis, tingkat
intensitas persaingan di dalam suatu kelompok strategis atau industri tertentu
bermanfaat untuk mengetahui karakteristik para pesaing yang beragam untuk
tujuan-tujuan produktif. Tipe strategis merupakan suatu kategori perusahaan-perusahaan
yang berbasis orientasi strategis yang sama dalam suatu konstribusi struktur,
budaya dan proses yang konsisten dengan strategi tersebut. Menurut Miles dan
Snow ada empat jenis orientasi strategis yang umum yang membedakan perusahaan,
bagaimana perusahaan itu menghadapi situasi yang sama dengan cara yang berbeda
dan mengapa mereka dapat terus dalam waktu yang panjang. Tipe tersebut memiliki
karakteristik sebagai berikut :
§
Bertahan
adalah perusahaan dengan produk terbatas yang memfokuskan pada perbaikan
efisiensi dari operasi mereka yang ada.
§
Prospektor adalah perusahaan dengan
jalur produk yang cukup luas yang memfokuskan pada inovasi produk dan peluang
pasar.
§
Analyzer adalah perusahaan yang
beroperasi sedikitnya pada 2 (dua) area produk pada pasar yang berbeda, yang
satu stabil dan satunya bervariasi.
§
Reaktor adalah perusahaan yang tidak
memiliki hubungan strategis, struktur dan budaya yang konsisten.
Hiperkompetisi
Banyak perusahaan hari ini
menghadapi peningkatan ketidakpastian lingkungan mereka menjadi komplek dan
menjadi lebih dinamis, industri-industri yang dulunya multi domestik menjadi
global. Para pesaing baru yang lebih fleksibel, agresif dan inovatif masuk
kepada pasar yang mapan untuk mengambil keuntungan dari perusahaan-perusahaan
dominan besar sebelumnya. Saluran distribusi bervariasi dari satu negara ke
negara yang lain dan diubah setiap harinya melalui penggunaan sistem informasi
yang canggih. Hubungan yang lebih dekat
dengan suplier diperuntukkan untuk mengurangi biaya-biaya, meningkatkan
kualitas dan memperbesar akses ke teknologi baru.
Richard D’Aveni mengatakan bahwa
jenis lingkungan yang tidak pasti memaksa banyak perusahaan bersaing dalam
persaingan yang berlebihan. Selanjutnya, D’Aveni mengemukakan bahwa di dalam
persaingan yang berlebihan, frekuensi penonjolan dan agresifitas dari
pergerakan dinamis oleh para pemain mempercepat terbentuknya sebuah kondisi
ketidakseimbangan dan perubahan konstan stabilitas pasar diancam dengan siklus
hidup yang pendek, siklus desain produk yang pendek, teknologi-teknologi dan
sering masuk pemain baru yang tidak diharapkan, reposisioning taktis dari
batas-batas pasar ketika diversifikasi industri bergabung. Dengan kata lain kepada
level ketidakpasstianl, dinamisme, heterogenitas pemain dan hostilitas menjadi
lebih tinggi dan semakin tinggi.
Membuat Matriks Industri
Matriks industri memberikan
gambaran tentang faktor eksternal strategis (peluang dan ancaman) dari industri
itu sendiri. Pada tabel 3, ditunjukkan matriks industri yang memberikan
pertimbangan untuk beberapa faktor mendasar yang penting. Matriks industri
sangat spesifik yang menunjukkan beberapa pesaing dalam industri yang
memberikan jawaban atas tantangan beberapa faktor tersebut. Secara umum matriks
industri digunakan untuk dua pesaing industri terdekat (pesaing A dan B).
Secara lengkap langkah-langkah yang dilakukan dalam analisis tersebut dapat
dilihat sebagai berikut :
§
Pada kolom 1 (faktor strategis), susunlah 8 sampai
10 faktor penting yang berkaitan dengan peluang dan ancaman dari industri
tersebut.
§
Pada kolom 2 (pembobotan), berikan pembobotan
atas beberapa faktor mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai 0.0 (tidak
penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan memberikan dampak strategis bagi
kesuksesan industri di masa datang.
§
Pada kolom 3 (peringkat perusahaan), periksa
perusahaan secara individu dalam industri. Contoh perusahaan A memberikan
peringkat untuk beberapa faktor dari 5.
5 4 3 2 1 |
Kuat Diatas Rata-rata Dibawah Lemah
Rata-rata rata-rata
§
Pada kolom 4 (skor pembobotan perusahaan),
kalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 3
memperoleh skor pembobotan faktor untuk perusahaan. Hasilnya skor pembobotan
terhadap beberapa faktor berkisar antara 5 (baik) sampai 1 (kurang) dengan
nilai 3 (rata-rata).
§
Pada kolom 5 (peringkat perusahaan B)
menunjukkan perusahaan kedua dalam industri. Perusahaan B memberikan peringkat
untuk beberapa faktor darir 5 (baik) sampai 1 (kurang) didasarkan jawaban
langsung perusahaan B terhadap faktor tersebut.
§
Pada kolom 6 (skor pembobotan perusahaan)
mengalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 5
untuk memperoleh skor pembobot faktor perusahaan. Hasilnya skor pembobot
terhadap beberapa faktor berkisar antara 5 (baik) sampai 1.0 (kurang) dengan
nilai 3 (rata-rata).
Gambar 3.3. Matriks Industri
Faktor-faktor
Strategi
|
 Bobot |
Peringkat
|
Bobot
Skor
|
Peringkat
|
Bobot
Skor
|
Perusahaan
A
|
Perusahaan
A |
Perusahaan
B |
Perusahaan
B |
||
1
|
 2 |
 3 |
 4 |
5 |
6 |
Total
|
1,00
|
====
|
====
|
|
||
 |
||
Intelijen Industri/Persaingan.
Banyak perusahaan melakukan
identifikasi petunjuk awal pada sesuatu dengan cara informal dan secara
individu informasi diperoleh dari berbagai sumber yaitu konsumen, pemasok,
bankir, konsultan, publikasi, pengamatan individu dan kelompok. Intelijen industri
merupakan suatu program formal dari suatu organisasi pengumpul informasi
perusahaan-perusahaan pesaing. Banyak perusahaan mempercayakan pada konsultan
lepas untuk memberikan kepada mereka data tentang lingkungan/perusahaan seperti
AC Nielsen menyediakan data dua mingguan pada harga eceran, persentase
persediaan toko dan persentase persediaan yang keluar. Beberapa perusahaan
memilih menggunakan mata-mata perusahaan atau teknik pengumpulan intelijen
untuk mendapatkan secara langsung informasi dari pesaing mereka.
3.4. Peramalan.
Menjelaskan secara awal tentang
lingkungan dengan menyediakan data kasar yang layak pada saat situasi sekarang
dan kecenderungan akan kelangsungan, serta memerlukan intuisi dan keberuntungan
untuk mendapat perkiraan yang akurat atas kecenderungan akan kelangsungan
dimasa depan. Hasil dari peramalan dapat digunakan dengan baik apabila memenuhi
asumsi-asumsi yang ditetapkan.
Asumsi-Asumsi yang Membahayakan
Kesalahan mendasar asumsi adalah
banyaknya frekuensi yang menyebabkan gangguan peramalan. Meskipun begitu
beberapa manajer merumuskan dan mengimplementasikan rencana strategis jarang
mempertimbangkan kesuksesan mereka yang didasarkan asumsi yang berangkai.
Beberapa rencana jangka panjang yang sederhana didasarkan oleh perkiraan dari
situasi yang berlangsung.
Penggunaan Teknik-Teknik Peramalan
Beberapa teknik peramalan yang
dapat digunakan perusahaan untuk meramal situasi di masa datang antara lain :
1.
Ekstrapolasi yang merupakan memperpanjang
kecenderungan sekarang ke masa depan. Ini mengabaikan asumsi bahwa dunia
selayaknya konsisten dan terjadi perubahan yang lambat dalam waktu yang pendek.
2.
Brainstorming yang merupakan pendekatan
non-kuantitatif dengan membicarakan dan membahas persoalan yang dilakukan
beberapa orang yang didasari pengetahuan akan situasi yang akan diperkirakan.
Di mana dasar dari kegiatan ini didasarkan beberapa usulan ide dan menghasilkan
suatu keyakinan.
3.
Opini para ahli merupakan pendekatan
non-kualitatif dengan menghadirkan para ahli dibidangnya untuk memperkirakan
perkembangan lebih lanjut. Jenis peramalan ini lebih didasarkan kemampuan
pengetahuan individu untuk memungkinkan menghasilkan bentuk di masa depan yang
didasarkan interaksi dari beberapa variabel kunci.
4.
Pemodelan statistik merukan teknik kuantitatif
yang dapat mengetahui pencarian hubungan timbal balik atau meminimumkan faktor
penjelas yang saling berhubungan dalam runtun waktu.
5.
Skenario industri merupakan gambaran peramalan
dari industri itu sendiri di masa depan. Skenario yang demikian merupakan
pengembangan dari analisis atas kemungkinan dampak dari kekuatan kemasyarakatan
untuk kelompok-kelompok kunci di industri sendiri.
3.5. Analisis Faktor-Faktor Eksternal – EFAS
Para manajer strategis harus
menjelaskan tentang lingkungan dan mengidentifikasi beberapa faktor eksternal
dari perusahaan, dapat dilihat dalam Tabel 3-4. Sebelum membuat matriks faktor
strategi eksternal, terlebih dahulu perlu mengetahui faktor strategi eksternal EFAS (External Factor Analysis Summary). Berikut ini adalah langkah penentuan faktor strategis
eksternal EFAS :
1.
Pada kolom 1 (faktor eksternal), susunlah
5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman yang penting dari perusahaan.
2.
Pada kolom 2 (pembobotan), berikan bobot
atas beberapa faktor mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai 0.0 (tidak
penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan memberikan dampak strategis bagi
kesuksesan industri di masa mendatang. Semakin tinggi bobot, menunjukkan faktor
penting bagi kesuksesan perusahaan sekarang dan akan datang.
3.
Pada kolom 3 (peringkat) memberikan dari
beberapa faktor dari 5 (baik) sampai 1 (kurang) yang didasarkan tanggapan
langsung perusahaan secara individu dari faktor itu sendiri.
5 4 3 2 1 |
Kuat Diatas Rata-rata Dibawah Lemah
Rata-rata rata-rata
4.
Pada kolom 4 (skor pembobotan), kalikan
bobot pada kolom 2 untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 3 memperoleh skor
pembobotan faktor untuk perusahaan. Hasilnya skor pembobotan terhadap beberapa
faktor antara 5 (baik) sampai 1 (kurang) dan nilai 3 (rata-rata).
5.
Pada kolom 5 (komentar), catatan mengapa
faktor tertentu yang harus dipilih dan bagaimana bobot dan peringkat dari hasil
perkiraan.
Tabel
3-4. Intisari Analisis Faktor-faktor External (EFAS) – Contoh Perusahaan Maytag
Faktor-faktor Eksternal
|
Bobot
|
Peringkat
|
Bobot Skor
|
Penjelasan
|
  1 |
 2 |
 3 |
4 |
5 |
Peluang-Peluang
|
||||
§
Integrasi
Ekonomi Komunitas Eropa
|
.20
|
4
|
.80
|
Mengakuisisi secara menyeluruh
|
§
Perubahan
struktur demografi
|
.10
|
5
|
.50
|
Kualitas Maytag
|
§
Pembangunan
ekonomi di
|
.05
|
1
|
.05
|
Keberadaan Maytag lemah
|
§
Terbukanya
Eropa Timur
|
.05
|
2
|
.10
|
Akan mengambil waktu
|
§
Kecenderungan
Superstore
|
.10
|
2
|
.20
|
Maytag lemah dalam channel ini
|
Ancaman
|
||||
§
Meningkatnya
peraturan pemerintah
|
.10
|
4
|
.40
|
Perlu hati-hati
|
§
Menguatnya
persaingan AS
|
.10
|
4
|
.40
|
Perlu hati-hati
|
§
Whirpool
dan Electrolux menjadi global
|
.15
|
3
|
.45
|
Tantangan baru
|
§
Meningginya
produk baru
|
.05
|
1
|
.05
|
Dapat dipertanyakan
|
§
Perusahaan
Jepang
|
.10
|
2
|
.20
|
Diperhatikan
|
T o t a l
|
1.00
|
3.15
|
Terakhir, skor hasil pembobotan
dari keseluruhan faktor eksternal pada kolom 4 untuk memperoleh skor total
pembobotan dari perusahaan tertentu. Total skor pembobotan menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis
eksternal. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini
dengan perusahaan lainnya dengan kelompok industri yang sama.
3.6 Dampak Internet Bagi Pengamatan Lingkungan dan
Analisis Industri
Internet
telah merubah jalan pertemuan strategis dalam pengamatan lingkungan. Hal itu
menyediakan arti yang lebih cepat untuk mengakses data pada berbagai subyek.
Sebuah aturan dasar dalam
pertemuan intelijen adalah sebelum sebuah informasi dapat digunakan dalam
berbagai laporan atau pertemuan, pertama kali harus dievaluasi dengan dua cara. Pertama, sumber informasi harus
dijustifikasi mengenai kebenarannya dan reliabilitasnya. Salah satu metode
untuk merangking reliabilitas informasi adalah dengan membuat skala dari A
(sangat reilabel), B (reilabel), C (kurang reilabel), D (mungkin tidak
reilabel), dan E (sangat tidak reilabel).
Kedua, informasi atau data harus
dijustifikasi mengenai kebenarannya. Kebenaran data juga dapat dirangking
seperti diatas. Kebenaran data dan informasi dapat dijustifikasi dengan dasar
perjanjian dengan pihak lain yang membutuhkan informasi yang sama atau trend
umum yang mendukung data.
0 komentar:
Post a Comment