MAKALAH BASIC CONCEPT OF STRATEGIC MANAGEMENT

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Manajer yang efektif menyadari bahwa manajemen strategis sangat berperan dalam organisasi, terutama menyangkut kinerjanya.Manajemen strategis merupakan tugas penting manajer yang sangat berkaitan dengan fungsi-fungsi dasar manajamen.

Pentingnya manajemen strategis ialah bahwa manajemen strategis dapat membedakan seberapa baik suatu organisasi dalam pencapaian kinerjanya. Suatu pertanyaan mendasar tentang strategi adalah mengapa suatu perusahaan sukses atau gagal, atau mengapa ketika menghadapi lingkungan yang sama, perusahaan memperlihatkan tingkat kinerja yang berbeda. Penelitian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan menunjukkan adanya hubungan yang positif antara perencanaan strategi dan kinerja. Dengan kata lain, ternyata bahwa perusahaan yang menggunakan manajemen strategis akan memperoleh tingkat kinerja yang lebih tinggi. Oleh karena itu manajemen strategis menjadi sangat penting.

manajemen strategis menjadi penting karena terlibat dalam setiap keputusan yang dibuat oleh manajer. lainnya.Maka menjadi penting bagi kami untuk membahas secara rinci tentang “Basic Concept Of Strategic Management”.

1.2. Rumusan Masalah

1.      Apa yang dimaksud dengan manajemen stratejik ?

2.      Apa saja jenis strategispada manajemen stratejik?

3.      Apa saja model manajemen stratejik ?

4.      Bagaimana pengaruh manajemen stratejik terhadap kinerja ?

5.      Bagaimana stratejik pengambilan keputusan ?

6.      Bagaimana proses pengambilan keputusan stratejik ?

1.3. Tujuan

1.      Mengetahui manajemen stratejik.

2.      Mengetahui jenis stratejik pada manajemen stratejik.

3.      Mengetahui model manajemen stratejik.

4.      Mengetahui pengaruh manajemen stratejik terhadap kinerja.

5.      Mengetahui stratejik pengambilan keputusan.

6.      Mengetahui proses pengambilan keputusan stratejik.

1.4. Metode

Penyusunan makalah ini menggunakan metode observasi dan kepustakaan, observasi yang dilakukan seperti studi pustaka dengan membaca buku-buku yang berkaitan dengan judul makalah.

BAB 2

PEMBAHASAN

2.1. Pengertian Manajemen Stratejik

Manajemen stratejik adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan jangka panjang kinerja perusahaan.Ini mencakup pemindaian lingkungan (eksternal dan internal), perumusan strategi (perencanaan strategis atau jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi dan pengendalian.Studi tentang manajemen strategis, oleh karena itu, menekankan pemantauan dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal dalam kekuatan dan kelemahan perusahaan.Awalnya disebut kebijakan bisnis, manajemen strategis menggabungkan seperti topik sebagai perencanaan strategis, pemindaian lingkungan, dan analisis industri.Manajemen stratejik yang baik akan dapat membawa organisasi untuk dapat mengimplementasikan strateginya melalui perencanaan progam, proses budgeting, sistem manajemen kinerja, perubahan pada struktur organisasi, serta manajemen program dan proyek.

Tujuan manajemen stratejik adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang, perencanaan jangka panjang dan mencoba untuk mengoptimalkan tren sekarang untuk masa yang akan datang. Tahapan dalam manajemen strategis adalah formulasi strategis, implementasi strategis dan evaluasi strategis

2.1.1.   Manfaat dan Resiko Manajemen Stratejik

Dengan menggunakan manajemen stratejik sebagai suatu kerangka kerja (frame work) untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif atau berpikir secara stratejik. Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan Mempertimbangkan lebih banyak alternatif yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan.

Manajemen stratejik menekankan kinerja jangka panjang.Banyak perusahaan dapat mengelola kinerja jangka pendek dan kinerja tinggi, tapi hanya sedikit yang bisa mempertahankan itu selama jangka waktu tertentu.Untuk menjadi sukses dalam jangka panjang, perusahaan tidak hanya harus mampu mengeksekusi kegiatan saat ini untuk memenuhi pasar yang ada, tetapi mereka juga harus beradaptasi dengan kegiatan tersebut untuk memenuhi pasar. Sebuah survei dari hampir 50 perusahaan di berbagai negara dan industri menemukan tiga manfaat paling dinilai tinggi dari manajemen strategis menjadi :

1. Visi strategis yang lebih jelas bagi perusahaan.

2. Fokus yang lebih tajam pada apa yang penting secara strategis.

3. Peningkatan pemahaman lingkungan yang berubah dengan cepat.

Keterlibatan para manajer dalam proses perencanaan stratejik akan menimbulkan beberapa resiko yang perlu diperhitungkan sebelum melakukan proses manajemen strategik, yaitu:

1. Waktu yang digunakan para manajer dalam proses manajemen  strategik mungkin mempunyai pengaruh negatif pada tanggung jawab operasional.

2. Apabila para pembuat strategi tidak dilibatkan secara langsung dalam penerapannya maka mereka dapat mengelak tanggung jawab pribadi untuk keputusan-keputusan yang diambil dalam proses perencanaan.

3. Akan timbul kekecewan dari para bawahan yang berpartisipasi dalam penerapan strategi karena tidak tercap[ainya tujuan dan harapan mereka.

Untuk mengatasi resiko-resiko tersebut para manajer perlu dilatih mengamankan atau memperkecil timbulnya resiko dengan cara :

1. Melakukan penjadwalan kewajiban-kewajiban para manajer agar mereka dapat mengalokasikan waktu yang lebih efisien.

2. Membatasi para manajer pada proses perencanaan  untuk membuat janji-janji mereka terhadap kinerja yang benar-benar dapat dilaksananakan oleh mereka dan bawahannya.

3. Mengatisipasi dan menanggapi keinginan-keinginan bawahan, misalnya usulan atau peningkatan dalam ganjaran.

2.1.2. Karakteristik manajemen strategis

Keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan dating dalam jangka panjang untuk organisasi secara keseluruhan dan mempunyai karekteristik antara lain :

1.      Rare yaitu keputusan-keputusan strategis yang tidak biasa dan khusus, yang tidak dapat ditiru.

2.      Consequential yaitu keputusan-keputusan strategis yang memasukkan sumber daya penting dan menuntut banyak komitmen.

3.      Directive yaitu keputusan-keputusan strategis menetapkan keputusan yang dapat ditiru untuk keputusan-keputusan lain dan tindakan-tindakan di masa yang akan datang untuk organisasi secara keseluruhan.

Karakteristik tersebut membuat resiko manajemen strategis menjadi sangat tinggi. Sebagai contoh keputusan strategis Sear, Roebuck dan Company setelah perang dunia II, mengembangkan cara penjualan dari katalog penjualan ke toko eceran dan menjanjikan laba yang tinggi untuk beberapa tahun.

2.1.3.      Tahapan Manajemen Stratejik

Banyak konsep dan teknik yang berhubungan dengan manajemen strategis telah dikembangkan dan berhasil digunakan oleh perusahaan bisnis seperti General Electric dan Konsultasi Boston Group.Seiring waktu, praktisi bisnis dan peneliti akademis telah diperluas dan disempurnakan terhadap konsep-konsep ini.Awalnya, manajemen strategis adalah yang paling berguna bagi perusahaan-perusahaan besar yang beroperasi di beberapa industri.Meningkatkan risiko kesalahan-kesalahan mahal dan bahkan kehancuran ekonomi menyebabkan manajer profesional saat ini di semua organisasi untuk mengambil manajemen strategis secara serius untuk menjaga perusahaan mereka kompetitif dalam lingkungan yang semakin stabil. Perusahaan umumnya berkembangmelalui empat tahap berikut dari manajemen stratejik:

1.      Basic financial planning yaitu perencanaan perusahaan yang didasarkan pada perencanaan keuangan. Secara umum disebut sebagai sistem manajemen berdasarkan budget/anggaran. Sistem ini merupakan sistem yang paling tradisional, dan sangat berorientasi pada jangka pendek, yaitu satu tahun.Manajer memulai perencanaan serius ketika mereka diminta mengusulkan anggaran tahun berikutnya. Proyek diusulkan atas dasar yang sangat analisis, dengan sebagian besar informasi yang datang dari dalam perusahaan.

2.      Forecast-based planning yaitu pengembangan dari sistem di atas, karena digunakan untuk perencanaan jangka panjang, akibat kelemahan sistem budget yang terbatas pada jangka pendek. Di sini mulai diperhitungkan kondisi eksternal dengan porsi lebih besar. Basisnya adalah proyeksi perusahaan di masa mendatang.manajer berusaha untuk mengusulkan rencana lima tahun. Pada titik ini mereka menganggap proyek yang dapat berlangsung lebih dari satu tahun. Selain informasi internal, manajer mengumpulkan data biasanya lingkungan yang tersedia pada ad hoc dasar dan ekstrapolasi tren saat ini lima tahun ke depan. Fase ini juga memakan waktu, sering melibatkan satu bulan penuh aktivitas manajerial untuk memastikan semua anggaran yang diusulkan cocok.

3.      Strategic Planning yaitu pengembangan dari forecast-based planning, dengan mempertimbangkan kondisi pasar dan persaingan. Di sini perusahaan sudah mempertimbangkan bagaimana caranya (strateginya) untuk dapat memenangkan pasar. Proses formulasi strategi dilakukan pada jajaran manajemen, sementara implementasi dan pelaksanaan dilakukan oleh jajaran pelaksana. Prosesnya dilakukan secara top-down.Perusahaan berusaha untuk meningkatkan respon terhadap perubahan pasar dan persaingan dengan berpikir strategis. Perencanaan diambil dari tangan-tingkat yang lebih rendah manajer dan terkonsentrasi di staf perencanaan yang bertugas untuk mengembangkan rencana strategis untuk korporasi. Konsultan sering memberikan teknik canggih dan inovatif yang staf perencanaan digunakan untuk mengumpulkan informasi dan tren masa depan diperkirakan.

4.      Strategic Management yaitu merupakan pengembangan dari strategic planning. Di sini masukan dari level bawah juga dipertimbangkan. Prosesnya tidak hanya berkonsentrasi pada formulasi strategi, namun juga diperhatikan secara seksama proses implementasinya. Karena berdasarkan pengalaman dengan menggunakan strategic planning, perusahaan sering kali tidak mencapai tujuannya karena ternyata strategi yang diformulasikan tersebut tidak diimplementasikan secara efektif.manajemen puncak membentuk perencanaan kelompok manajer dan karyawan kunci di berbagai tingkatan, dari berbagai departemen dan kelompok kerja.

2.2.   Jenis Strategi Pada Manajemen Stratejik

Perusahaan bisnis multidivisional yang besar, biasanya memiliki tiga jenis strategi, yaitu korporasi, bisnis dan fungsional.

1.      Strategi Korporasi

Menurut J. David Hunger & Thomas L. Wheelen, strategi di tingkat korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Sebagai tambahan, strategi perusahaan adalah:

1.      Pola keputusan yang berkenaan dengan tipe-tipe bisnis yang perusahaan sebaiknya terlibat.

2.      Arus keuangan dan sumber daya lainnya dan dari divisi-divisi perusahaan.

3.      Hubungan antara perusahaan dengan kelompok-kelompok utama dalam lingkungan perusahaan.

Strategi perusahaan terdiri atas stabilitas, pertumbuhan dan penghematan.

2.      Strategi Bisnis

Strategi bisnis disebut juga strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk berupa barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut.Strategi bisnis divisi mungkin menekankan pada peningkatan laba dalam produksi dan penjualan produk dan jasa yang dihasilkan.Strategi bisnis juga sebaiknya mengintegrasikan berbagai aktivitas fungsional untuk mencapai tujuan divisi. Strategi bisnis (persaingan) merupakan salah satu dari overall cost leadership, atau diferensiasi.

3.      Strategi Fungsional

Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya produktif.Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja. Sebagai contoh, strategi khas dari departemen pemasaran adalah mengembangkan cara untuk meningkatkan penjualan pada tahun sekarang agar lebih besar daripada tahun sebelumnya. Dengan menggunakan strategi fungsional pengembangan pasar, departemen pemasaran berusaha menjual produk yang ada sekarang kepada pelanggan yang berbeda pada pasar yang ada atau kepada pelanggan baru di wilayah geografi yang baru.

Beberapa pilihan strategi fungsional diantaranya:

1. Pemasaran

1.      Ekspansi penjualan ke dalam kelompok pelanggan baru (misalnya ekspansi geografis, perluasan lini produk, pengembangan produk baru)

2.      Meningkatkan penetrasi dalam segmen pasar konsumen yang sudah ada (misalnya membuat produk pesanan khusus, mencari bauran harga dan layanan untuk memberikan keunggulan kompetitif, mencari teknik promosional untuk mengimbangi iklan kompetitif)

3.      Mempertahankan pangsa pasar (misalnya meniru dan tidak melakukan inovasi, menawakan layanan khusus pada pelanggan)

2. Keuangan

1.      Pinjaman jangka pendek (misalnya batas kredit, nota bank atau piutang dagang)

2.      Pinjaman jangka panjang (misalnya obligasi, surat utang atau surat-surat komersial)

3.      Pendanaan ekuitas (misalnya penempatan swasta, atau penempatan pemerintah)

4.      Pendanaan ulang (misalnya likuidasi utang dengan menjual saham, membeli saham treasury, atau membagi saham)

5.      Kebijakan deviden (misalnya menaikkan pembagian deviden, mengurangi pembagian deviden atau menghentikan pembagian deviden)

3. Research & Development (R & D)

1.      Meningkatkan atau mengurangi pendanaan

2.      Membaurkan usaha dasar dan aplikasi

3.      Menekankan bauran produk dan teknologi proses.

4. Operasi

1.      Memperluas kapasitas produksi yang ada

2.      Membangun kapasitas produksi baru

3.      Menambah jam kerja/giliran

4.      Mengurangi persediaan

5.      Mendapatkan sumber impor baru

6.      Mengganti bahan

7.      Sentralisasi pembelian

8.      Negosiasi biaya yang lebih rendah

9.      Menggunakan konsep tim

10.  Superotomasi dengan robot dan komputer

5. Sumber Daya Manusia

1.      Membentuk program pengembangan manajemen

2.      Menghubungkan jalur karir kepada strategi perusahaan dan bisnis

3.      Menggunakan rekrutmen, seleksi dan penempatan karyawan internal atau eksternal

4.      Membuat pusat penilaian untuk seleksi dan pengembangan

6. Sistem Informasi

1.      Meningkatkan prosesor sentral mainframe

2.      Menggunakan sistem dukungan perangkat lunak tersentralisasi

3.      Menggunakan sistem dukungan perangkat lunak terdesentralisasi

2.3.Model Manajemen Stratejik

Manajemen strategis terdiri dari empat elemen dasar:

1.      Pemindaian lingkungan (Environmental scanning)

2.      Perumusan strategi (Strategy formulation)

3.      Implementasi strategi (Strategy implementation)

4.      Evaluasi dan pengendalian (Evaluation and control)

Menggambarkan bagaimana keempat unsur ini berinteraksi, model ini rasional dan preskriptif. Ini adalah model perencanaan yang menyajikan apa yang perusahaan harus lakukan dalam hal proses manajemen strategis, model perencanaan rasional memprediksi bahwa dengan meningkatnya ketidakpastian lingkungan, perusahaan yang bekerja lebih rajin untuk menganalisis dan memprediksi lebih akurat perubahan situasi di mana mereka beroperasi akan mengungguli mereka yang tidak.

Elemen-elemen dasar diatas dapat dijabarkan sehingga model dari manajemen strategis dapat dilihat pada gambar :

2.3.1.   Pemindaian Lingkungan (Environmental Scanning)

Pemindaian lingkungan adalah memonitor, mengevaluasi, dan mencari informasi dari lingkungan eksternal maupun internal bagi orang-orang penting dalam perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis elemen eksternal dan internal yang akan menentukan masa depan perusahaan. Penyusunan strategi, khususnya perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang biasanya berkaitan dengan visi, misi dan kebijaksanaan suatu instansi.Biasanya penyusunan strategi dimulai dengan melakukan analisa situasi untuk mendapatkan kesesuaian antara peluang eksternal dan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan kelemahan internal.

Salah satu alat yang paling sering digunakan dalam analisa situasi adalah analisa SWOT. SWOT merupakan singkatan dari Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan) internal dari suatu instansi, serta Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) dalam lingkungan yang dihadapi suatu instansi. Analisa SWOT merupakan cara sistematik untuk mengidentifikasikan faktor-faktor ini. Analisa ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang, dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. Analisa SWOT bukan hanya mengidentifikasi kompetensi (kemampuan dan sumber daya) yang dimiliki perusahaan, tetapi juga mengidentifikasi peluang yang belum dilakukan oleh perusahaan karena keterbatasan sumber daya yang dimiliki.Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini memiliki dampak yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang handal.

Adapun penjelasan yang lebih rinci dari masing-masing faktor tersebut adalah sebagai berikut :

1.      Kekuatan (Strengths) yaitu Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan-  keunggulanlain, relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah    komparatif bagi perusahaan di pasar.

2.      Kelemahan (Weaknesses) yaitu Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan.

3.      Peluang (Opportunities) yaitu Peluang adalah suatu situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang.

4.      Ancaman (Threats) yaitu Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang maupun yang diinginkan perusahaan.

Dari analisa SWOT yang telah dilakukan, selanjutnya kita dapat menghasilkan beberapa alternatif strategi yang mungkin dapat diterapkan. Komponen SWOT ini dapat digunakan lebih lanjut dalam pembuatan matriks SWOT (SWOT matrix) atau lebih dikenal dengan sebutan matriks TOWS (TOWS matrix). Matriks TOWS dapat mengilustrasikan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan dapat dipadukan dengan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan tersebut. Adapun hasilnya adalah empat alternatif strategi, yaitu sebagai berikut :

1.      Strengths – Opportunities (S-O Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan cara mempergunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang di luar perusahaan.

2.      Strengths – Threats (S-T Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan cara mempergunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman dari luar perusahaan.

3.      Weaknesses – Opportunities (W-O Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan cara mengatasi kelemahan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang di luar perusahaan.

4.      Weaknesses – Threats (W-T Strategies) yaitu strategi yang dilakukan dengan cara mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman eksternal.

Lingkungan eksternal terdiri dari variabel (Peluang dan Ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak biasanya dalam kontrol jangka pendek dari manajemen puncak.Variabel-variabel ini membentuk konteks di mana korporasi ada.menggambarkan variabel lingkungan utama. Mereka mungkin pasukan umum dan tren dalam lingkungan alam atau sosial atau spesifik faktor yang beroperasi dalam tugas tertentu organisasi lingkungan sering disebutnya industri.

Variabel-variabel ini membentuk konteks di mana pekerjaan dilakukan.Mereka termasuk struktur perusahaan, budaya, dan sumber daya. Kunci kekuatan membentuk satu set kompetensi inti bahwa perusahaan dapat digunakan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif.

2.3.2.      Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan.Setelah mengetahui yang menjadi ancaman yang dihadapi perusahaan, peluang atau kesempatan yang dimiliki, serta kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan, maka selanjutnya kita dapat menentukan atau merumuskan strategi perusahaan.Perumusan strategi meliputi menentukan misi perusahaan, menentukan tujuan-tujuan yang dapat dicapai, pengembangan strategi, dan penetapan pedoman kebijakan.

1.            Misi

Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi tersebut   berdiri atau ada. Pernyataan misi organisasi yang disusun dnegan baik, mengidentifikasikan tujuan mendasar dan yang membedakan suatu  perusahaan dengan perusahaan lain, dan mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani. Misi mengembangkan harapan pada karyawan dan mengkomunikasikan pandangan umum untuk kelompok pemegang saham utama dalam lingkungan kerja perusahaan.Misi dapat ditetapkan secara sempit ataupun secara luas.Tipe pernyataan misi sempit menegaskan secara jelas bisnis utama organisasi, misi ini juga secara jelas membatasi jangkauan aktivitas perusahaan yang berhubungan dengan produk atau jasa yang ditawarkan.

2.            Tujuan

Tujuan merupakan hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi.Beberapa daerah di mana sebuah perusahaan mungkin menetapkan tujuan dan sasaran adalah:

1.      Profitabilitas (laba bersih)

2.      Efisiensi (biaya rendah, dll)

3.      Pertumbuhan (Peningkatan total aset, penjualan, dll)

4.      Kekayaan pemegang saham (dividen ditambah harga saham apresiasi)

5.      Pemanfaatan sumber daya (ROE atau ROI)

6.      Reputasi (yang dianggap sebagai "top" tegas)

7.      Kontribusi kepada karyawan (keamanan kerja, upah, keragaman)

8.      Kontribusi kepada masyarakat (pajak yang dibayar, partisipasi dalam kegiatan amal,    menyediakan produk yang dibutuhkan atau layanan)

9.      Kepemimpinan pasar (market share)

10.  Kepemimpinan teknologi (inovasi, kreativitas)

11.  Kelangsungan hidup (menghindari kebangkrutan)

12.  Kebutuhan pribadi dari manajemen puncak (menggunakan perusahaan untuk keperluan pribadi, seperti memberikan pekerjaan untuk kerabat).

3.            Strategi

         Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang  bagaimana perushaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan kemampuan bersaing.  Strategi ada yang dinamakan dengan  strategi eksplisit atau strategi yang dinyatakan, yaitu strategi yang dengannya bberapa hal dapat diperdebatkan, seprti pengembangan akuisisi  lini produk baru. Akan tetapi, investigasi lebih lanjut barangkali menyatakan adanya strategi implisit yang sangat berbeda. Manajer di semua level mungkin mengakui bahwa perusahaan digambarkan dalam rencana strategi yang mereka lakukan berbeda, tetapi bebrapa akan berani mengakuinya. Seringkali satu-satunya cara untuk melihat strategi implisit perusahaan adalah dengan tidak memperhatikan apa yang dikatakan oleh para manajer, melainkan memperhatikan apa yang mereka lakukan. Strategi implisit dapat berasal dari kebijakan perusahaan, program-program yang disetujui (dan tidak disetujui) dan anggaran yang telah disahkan.Program divisi-divisi yang didukung dengan anggaran yang besar dan ditangani oleh para manajer yang dipertimbangkan untuk mendapatkan   jalur promosi cepat, menunjukkan di mana perusahaan menempatkan energi dan biayanya.

Hal ini berkaitan dengan mengembangkan dan memelihara kompetensi untuk memberikan perusahaan atau unit bisnis dengan keunggulan kompetitif. Contoh penelitian dan pengembangan Strategi fungsional (R & D) yang followership teknologi (imitasi dari produk perusahaan lain) dan kepemimpinan teknologi (merintis sebuah inovasi). Selama bertahun-tahun, Magic Chef pernahmenjadi pembuat alat sukses dengan menghabiskan sedikit pada R & D tetapi dengan cepat meniru inovasi dari pesaing lainnya. Ini membantu perusahaan dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaingnya dan akibatnya untuk bersaing dengan yang lebih rendah harga. Dalam hal pemasaran strategi fungsional, Procter & Gamble (P & G) adalah master pemasaran "tarik"  proses pengeluaran jumlah besar untuk iklan dalam rangka menciptakan permintaan pelanggan. Ini mendukung P & G strategi bersaing membedakan nya produk dari para pesaingnya.

4.            Kebijakan

Kebijakan menyediakan pedoman luas untuk pengambilan keputusan organisasi secara keseluruhan.Kebijakan juga merupakan pedoman luas yang menghubungkan perumusan strategi dan implementasi.Kebijakan-kebijakan tersebut diinterpretasi dan diimplementasi melalui strategi dan tujuan divisi masing-masing. Divisi-divisi kemudian akan mengembangkan kebijakannya sendiri, yang akan menjadi pedoman bagi wilayah fungsionalnya untuk diikuti.

2.3.3.      Implementasi Strategi (Strategy Implmentation)

Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses tersebut mungkin meliputi perubahan budaya secara menyeluruh, struktur dan atau sistem manajemen dari organisasi secara keseluruhan.

1.      Program

Program adalah pernyataan aktivitas-aktivitas atau langkah-langkah  yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan sekali pakai. Program melibatkan restrukturisasi perusahaan, perubahan budaya internal  perusahaan atau awal dari suatu usaha penelitian baru.

2.      Anggaran

Anggaran adalah program yang dinyatakan dalam bentuk satuan uang, setiap program akan dinyatakan secara rinci dalam biaya yang dapat digunakan oleh manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan. Angaran tidak hanya memberikan perencanaan rinci dari strategi baru dalam tindakan, tetapi juga menentukan dengan laporan keuangan proforma yang menunjukkan pengaruh yang diharapkan dari kondisi keuangan perusahaan.

Misalnya, General Motors dianggarkan $ 4.300.000.000 untuk memperbarui dan memperluas baris mobil Cadillacnya.Dengan uang ini, perusahaan mampu meningkatkan jumlah model dan untuk menawarkan mesin yang lebih kuat, sporty, dan stylish.Perusahaan membalik pangsa pasarnya dengan menarik pasar yang lebih muda.(Rata-rata pembeli Cadillac pada tahun 2000 berusia 67 tahun.)68 Contoh lain adalah $ 8.000.000.000 anggaran yang General Electric didirikan untuk berinvestasi dalam teknologi mesin jet baru untuk regionaljet pesawat terbang. Manajemen memutuskan bahwa pertumbuhan yang diantisipasi di jet regional harus menjadi target pasar perusahaan. Program ini terbayar ketika GE memenangkan kontrak $ 3.000.000.000 untuk memberikan mesin jet untuk armada baru di China 500 jet regional untuk Olimpiade Beijing 2008.

3.      Prosedur

Prosedur atau sering disebut dengan standard operating procedures  (SOP) adalah sistem langkah-langkah atau teknik-teknik yang berurutan yang menggambarkan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan    diselesaikan. Prosedur secara khusus merinci berbagai aktivitas yang harus dikerjakan untuk menyelesaikan program-program perusahaan.

2.3.4.      Evaluasi dan Kontrol (Evaluation and Control)

Evaluasi dan kontrol mengukur apa yang dapat dihasilkan atau diraih oleh perusahaan. Hal ini berarti membandingkan antara kinerja perusahaan dengan hasil yang diharapkan perusahaan.Kinerja adalah hasil akhir dari suatu aktivitas. Ukuran apa yang dipilih untuk mengukur kinerja tergantung pada unit organisasi yang akan dinilai dan tujuan yang akan dicapai. Tujuan yang telah dibuat terlebih dahulu pada bagian formulasi strategi dari proses manajemen strategik (seperti profitabilitas, pangsa pasar, pengurangan biaya dan sebagainya) harus digunakan semestinya untuk mengukur kinerja perusahaan jika strategi tersebut telah diimplementasikan.

Sebagai hasil akhir suatu aktivitas, termasuk ke dalam kinerja adalah hasil yang aktual dari proses manajemen strategik. Praktik strategik manajemen dijustifikasi dalam hal stabilitasnya dalam hal maningkatkan kinerja perusahaan, khususnya yang diukur dengan laba dan tingkat pengembalian investasi. Dalam evaluasi dan kontrol yang efektif, manajer harus mencari informasi yang jelas dan tidak bias dari bawahannya. Dari informasi tersebut dapat diketahui apa sebenarnya yang terjadi dan apa yang telah direncanakan sebelumnya.

Dalam mengukur kinerja, harus dipertimbangkan ukuran yang tepat.Beberapa ukuran, seperti tingkat pengembalian investasi (ROI) dianggap tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi untuk mencapai tujuan profitabilitas. Tetapi ukuran ini tidak cukup untuk mengukur tujuan lain perusahaan seperti tanggungjawab sosial atau pengembangan karyawan. Walaupun demikian, profitabilitas memang merupakan tujuan utama perusahaan. ROI dapat dihitung hanya jika laba telah dijumlahkan secara total dalam jangka waktu tertentu. Hal tersebut akan memperlihatkan apa yang terjadi setelah adanya fakta, bukan apa yang sedang terjadi atau yang akan terjadi. Oleh karena itu, perusahaan tetap harus mengembangkan pengukuran prifitabilitas. Hal ini merupakan steering control, karena mengukur variabel yang mempengaruhi profitabilitas masa yang akan datang.

Selain itu, harus dipertimbangkan pula jenis pengendalian.Pengendalian dibangun dengan fokus pada kinerja aktual, pada aktivitas yang menghasilkan kinerja, atau pada sumberdaya yang digunakan dalam menghasilkan kinerja.Pengendalian prilaku (behavior control) mengkhususkan pada bagaimana sesuatu harus dikerjakan melalui kebijakan, aturan, standar prosedur dan operasi, dan perintah dari atasan. Pengendalian output (output control) mengkhususkan pada apa yang harus dicapai dengan fokus pada hasil akhir dari prilaku melalui penggunaan target tujuan dan kinerja. Pengendalian input (input control) fokus pada sumberdaya, seperti pengetahuan, keahlian, kemampuan, nilai, dan motif karyawan.

1.      Lingkungan

Lingkungan merupakan unsur-unsur yang ada disekitar organisasi baik yang terdapat diluar organisasi (lingkungan eksternal) dan di dalam organisasi (lingkungan internal). Lingkungan eksternal terdiri atas variabel-variabel peluang dan tantangan  yang berada diluar organisasi dan tidak dapat dikontrol dalam jangka pendek oleh manajemen. Lingkungan eksternal dapat berupa kekuatan umum dan trend didalam keseluruhan lingkungan sosial atau faktor khusus dalam operasi organisasi (lingkungan tugas).Lingkungan internal dari suatu perusahaan terdiri atas variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang berada di dalam organisasi itu sendiri dan biasanya masih dapat dikontrol dalam jangka pendek.Variabel ini meliputi struktur, budaya dan sumber daya perusahaan.

Dalam melakukan pemindaian lingkungan, manajer strategik harus menyadari beberapa variabel dari lingkungan, yaitu adanya lingkungan sosial dan tugas perusahaan.Lingkungan sosial (societal environment) meliputi kekuatan yang tidak secara langsung menyentuh aktivitas jangka pendek, tetapi sering mempengaruhi keputusan jangka panjang. Lingkungan sosial terdiri atas:

1.      Kekuatan ekonomi

2.      Kekuatan teknologi

3.      Kekuatan politik-hukum

4.      Kekuatan sosial budaya.

Lingkungan tugas (task environment) meliputi unsur atau kelompok yang secara langsung mempengaruhi perusahaan, dan pada gilirannya akan dipengaruhi oleh perusahaan. Lingkungan tugas meliputi pemerintah, komunitas lokal, pemasok, pesaing, pelanggan, kreditor, serikat pekerja, kelompok kepentingan tertentu dan asosiasi dagang.Lingkungan tugas, sering disebut industri dimana perusahaan beroperasi.Analisis industri (yang dipopulerkan oleh Michael Porter) mengacu kepada pencarian yang mendalam atas faktor-faktor kunci dalam lingkungan tugas perusahaan.Berikut dibawah ini gambar dari variabel-variabel lingkungan.

Manajer strategis juga harus melakukan pemindaian terhadap lingkungan internal untuk mengidentifikasi sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensinya.Dalam upaya menawarkan produk harus sesuai dengan perubahan pasar yang terjadi.Keputusan tersebut tidak terlepas dari usaha menyadari keadaan internal.

Memindai dan menganalisis lingkungan eksternal untuk melihat peluang dan tantangan tidaklah cukup untuk mendapat keunggulan kompetitif perusahaan. Para analis juga harus melihat ke dalam perusahaan itu sendiri untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal – kekuatan dan kelemahan yang kritis yang dapat menentukan apakah perusahaan akan dapat memperoleh keuntungan dari peluang, disamping menghindari tantangan. Pemindaian internal ini, juga disebut analisis organisasional, berkaitan dengan pengeidentifikasian dan mengembangan sumber daya dan kompeensi organisasi.

2.      Strategi

Strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Menurut teori manajemen strategi, strategi perusahaan antara lain dapat diklasifikasikan berdasarkan jenis perusahaan. Selain itu, juga dikenal strategi perusahaan yang diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas. Strategi-strategi yang dimaksud adalah strategi generik (generic strategy) yang akan dijabarkan menjadi strategi utama/induk (grand strategy). Strategi induk ini selanjutnya dijabarkan menjadi strategi di tingkat fungsional perusahaan, yang sering disebut dengan strategi fungsional.

Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha.Namun, mungkin saja terjadi seorang pimpinan perusahaan tidak menyadarinya. Dalam mengkaji strategi perusahaan, perlu diketahui bahwa bentuk strategi akan berbeda-beda antar-industri, antarperusahaan, dan bahkan antarsituasi. Namun, ada sejumlah strategi yang sudah banyak diketahui umum dan dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan.Strategi-strategi ini dikelompokkan ke dalam Strategi Generik.Istilah Strategi Generik dikemukakan oleh Porter.Pengertiannya adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam praktek, setelah perusahaan mengetahui strategi generiknya, untuk implementasinya akan ditindaklanjuti dengan langkah penentuan strategi yang lebih operasional.

Untuk menjelaskan tentang strategi, Wheelen dan Hunger menggunakan konsep dari General Electric.General Electric menyatakan bahwa pada prinsipnya strategi generik dibagi atas tiga macam, yaitu strategi Stabilitas (Stability), Ekspansi (Expansion), dan Penciutan (Retrenchment).

1.      Strategi Stabilitas (Stability) pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lain, karena perusahaan berusaha untuk meningkatakan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini risikonya relatif rendah dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi kedewasaan (mature).

2.      Strategi Ekspansi (Expansion) pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada penambahan/ perluasan produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lainnya, sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi, selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung risiko kegagalan yang tidak kecil.

3.      Strategi Penciutan (Retrenchment) pada prinsipnya, strategi ini dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan, khususnya yang mempunyai cashflow negatif. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ini dapat terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan, misalnya, untuk usaha lain yang sedang berkembang.

3.      Kinerja

Kinerja adalah hasil akhir dari suatu aktivitas. Langkah-langkah untuk memilih untuk menilai kinerja tergantung pada unit organisasi yang akan dinilai dan tujuan yang akan dicapai. Hal ini berarti bahwa, kinerja suatu organisasi itu dapat dilihat dari tingkatan sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan yang didasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Kinerja bisa juga dikatakan sebagai sebuah hasil (output) dari suatu proses tertentu yang dilakukan oleh seluruh komponen organisasi terhadap sumber-sumber tertentu yang digunakan (input). Selanjutnya, kinerja juga merupakan hasil dari serangkaian proses kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu organisasi.

Namun ada beberapa indikator yang biasanya digunakan untuk mengukur kinerja birokrasi publik, yaitu sebagai berikut:

1.      Produktivitas

         Konsep produktivitas tidak hanya mengukur tingkat efisiensi,tetapi juga efektivitas pelayanan. Produktivitas pada umumnya dipahami sebagai rasio antara input dengan output.

2.      Kualitas Layanan

Kepuasan masyarakat bisa menjadi parameter untuk menilai kinerja organisasi publik.

3.      Responsivitas

Responsivitas adalah kemampuan organisasi untuk mengenali kebutuhan masyarakat menyusun agenda dan prioritas pelayanan dan mengembangkan program-program pelayanan publik sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat.

4.      Responsibilitas

Responsibilitas menjelaskan apakah pelaksanaan kegiatan organisasi publik itu dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar atau sesuai dengan kebijakan organisasi, baik yang eksplisit maupun implisit.

5.      Akuntabilitas

Akuntabilitas publik menunjukan pada seberapa besar kebijakan dan kegiatan organisasi publik tunduk pada para pejabat politik yangdipilih oleh rakyat, asumsinya adalah bahwa para pejabat politik tersebut karena dipilih oleh rakyat, dengan sendirinya akan selalu merepresentasikan kepentingan rakyat.

Kinerja birokrasi sebenarnya dapat dilihat melalui berbagai dimensi seperti dimensi akuntabilitas, efisiensi, efektivitas, responsivitas maupun responsibilitas.Berbagai literatur yang membahas kinerja birokrasi pada dasarnya memiliki kesamaan substansial yakni untuk melihat seberapa jauh tingkat pencapaian hasil yang telah dilakukan oleh birokrasi pelayanan.Kinerja itu merupakan suatu konsep yang disusun dari berbagai indikator yang sangat bervariasi sesuai dengan fokus dan konteks penggunaannya.

Beberapa tindakan, seperti laba atas investasi (ROI), merupakan unsur yang tepat untuk mengevaluasi perusahaan atau divisi kemampuan untuk mencapai tujuan profitabilitas.Walaupun profitabilitas adalah tujuan utama korporasi, ROI dapat dihitung hanya setelah mencapai keuntungan untuk jangka waktu. Ini menceritakan apa yang terjadi setelah fakta-bukan apa yang sedang terjadi atau apa yang akan terjadi. Sebuah perusahaan, oleh karena itu, perlu mengembangkan langkah-langkah yang kemungkinan meramalkan profitabilitas. Ini disebut sebagai kontrol kemudi karena mereka mengukur variabel-variabel yang mempengaruhi profitabilitas masa depan. Salah satu contoh dari jenis kontrol ini adalah penggunaan diagram dan grafik kontrol kualitas dan produktivitas merinci setiap hari. Dengan demikian mereka mampu melakukan penyesuaian terhadap sistem sebelum menjadi tak terkendali.

2.4.      Pengaruh Manajemen Strategis Terhadap Kinerja

Banyak peneliti telah mengadakan penelitian untuk menentukan apakah organisasi telah sungguh-sungguh menggunakan manajemen strategis.Secara umum penelitian tersebut mengungkapkan bahwa manajemen strategis memperbaiki kinerja lebih sering dibandingkan jika tanpa perubahan. Sebagai contoh, dalam tinjauan terhadap 28 penelitian tentang perusahaan pemanufakturan 20 penelitian mengungkapkan kinerja lebih baik dengan perencanaan formal, 5 penelitian mengungkapkan tidak ada perbedaan, dan 3 penelitian mengungkapkan perencanaan akan mengganggu kinerja. Dari bukti tersebut, kita menyimpulkan bahwa pengetahuan tentang manajemen strategis sangat penting bagi kinerja bisnis yang efektif dalam lingkungan yang berubah.Penggunaan perencanaan strategis dan pemilihan latihan-latihan alternatife dari tindakan berdasarkan penilaian factor-faktor internal dan eksternal, merupakan bagian penting dari pekerjaan manajer.

2.5.      Strategis Pengambilan Keputusan

Karakteristik yang membedakan dari manajemen strategis adalah penekanan pada pembuatan keputusan strategis.Sebagai organisasi tumbuh lebih besar dan lebih kompleks dengan lingkungan yang lebih pasti, keputusan menjadi semakin rumit dan sulit untuk dibuat. Dalam perjanjian dengan perspektif  strategis pilihan yang disebutkan sebelumnya, buku ini mengusulkan pengambilan keputusan strategis Kerangka yang dapat membantu orang membuat keputusan ini terlepas dari tingkat dan fungsi mereka dalam perusahaan.

Tidak seperti banyak keputusan lainnya, keputusan strategis menghadapi masa depan jangka panjang dari seluruh organisasi dan memiliki tiga karakteristik:

1.      Langka yaitu  Keputusan strategis yang tidak biasa dan biasanya tidak memiliki presenden yang mengikat.

2.      konsekuensial yaitu Keputusan strategis mengikat sumber daya yang besar dan menuntut banyak komitmen dari orang-orang di semua tingkatan.

3.      Petunjuk yaitu Keputusan strategis mengatur presenden untuk keputusan yang lebih rendah dan tindakan masa depan seluruh sebuah organisasi.

Salah satu contoh dari keputusan strategis dengan semua karakteristik ini dibuat oleh Genentech, sebuah perusahaan bioteknologi yang telah didirikan pada tahun 1976 untuk memproduksi obat berbasis protein dari gen kloning. Setelah membangun penjualan penjualan menjadi US $ 9 miliar dan laba $ 2 miliar pada tahun 2006, pertumbuhan perusahaan melambat dan harga sahamnya turun pada tahun 2007.Produk perusahaan yang mencapai target.Untuk mendapatkan kembali pertumbuhan pendapatan, manajemen memutuskan untuk menargetkan penanganan penyakit autoimun, seperti multiple sclerosis, rheumatoid arthritis, lupus, dan 80 penyakit lainnya yang tidak ada pengobatan yang belum diketahui.Ini adalah kesempatan yang sangat besar, tetapi juga risiko yang sangat besar bagi perusahaan.

Beberapa keputusan strategis yang dibuat dalam sekejap oleh satu orang (seorang pengusaha atau chief executive officer) yang memiliki wawasan yang cemerlang dan cepat mampu meyakinkan orang lain untuk mengadopsi ide nya. Keputusan strategis lainnya tampaknya mengembangkan dari serangkaian kecil pilihan tambahan yang dari waktu ke waktu mendorong organisasi ke dalam satu arah daripada yang lain.

Menurut Henry Mintzberg, tiga pendekatan yang paling khas, atau mode/cara, dari keputusan strategis dibuat adalah kewirausahaan, adaptif, dan perencanaan antara lain :

1.      Entrepreneurial mode yaitu strategi dibuat oleh satu individu. Fokusnya adalah pada kesempatan; masalah yang sekunder. Strategi dipandu oleh visi pendiri sendiri dan dicontohkan oleh keputusan besar yang berani. Tujuan dominan adalah pertumbuhan perusahaan.

2.      Adaptive mode yaitu kadang-kadang disebut sebagai "keluar dari keterpurukan" ini pengambilan keputusan Modus ini ditandai dengan solusi reaktif untuk masalah yang ada, daripada proaktif mencari peluang baru. Banyak tawar-menawar mengenai prioritas tujuan. Strategi terfragmentasi dan dikembangkan untuk pergerakan korporasi ke depan secara bertahap. Mode ini banyak dipakai universitas, banyak rumah sakit besar, sejumlah besar lembaga pemerintah, dan sejumlah perusahaan besar.

3.      Planning mode yaitu modus pengambilan keputusan ini melibatkan pengumpulan sistematis sesuai informasi untuk analisis situasi, generasi strategi alternatif yang layak, dan pemilihan rasional strategi yang paling tepat. Ini mencakup baik proaktif mencari peluang baru dan solusi reaktif dari masalah yang ada. CEO IBM Louis Gerstner adalah contoh dari modus perencanaan. Ketika Gerstner menerima posisi CEO pada tahun 1993, ia menyadari bahwa IBM dalam kesulitan serius. Komputer mainframe, produk utama perusahaan ini, menderita penurunan yang cepat baik dalam penjualan maupun saham. Salah satu tindakan pertama Gerstner adalah untuk mengadakan pertemuan dua-hari di perusahaan Strategi dengan para eksekutif senior. Analisis lini produk IBM yang mendalam mengungkapkan bahwa satu-satunya bagian dari jasa, tapi itu relatif kecil segmen dan tidak sangat menguntungkan. Daripada berfokus pada pembuatan dan penjualan komputer sendiri hardware, IBM membuat keputusan strategis untuk berinvestasi dalam layanan yang terintegrasi informasi teknologi. Sehingga IBM memutuskan untuk menyediakan satu set lengkap layanan dari membangun sistem untuk mendefinisikan arsitektur untuk benar-benar menjalankan dan mengelola komputer untuk pelanggan, terlepas dari yang membuat produk.

2.6.      Proses Pengambilan Keputusan Strategis

Argumen yang baik dapat dibuat untuk menggunakan model kewirausahaan baik atau adaptif, disituasi tertentu buku ini mengusulkan, bahwa dalam kebanyakan situasi model perencanaan, yang meliputi unsur-unsur dasar dari proses manajemen strategis, yang lebih rasional dan dengan demikian lebih baik membuat keputusan strategis. Penelitian menunjukkan bahwa model perencanaan tidak hanya lebih analitis dan kurang politik daripada model yang lain, tetapi juga lebih tepat untuk menangani sesuatu yang kompleks. Oleh karena itu mengusulkan delapan langkah proses pengambilan keputusan strategis berikut untuk meningkatkan pembuatan keputusan strategis :

1.      Evaluasi hasil kinerja saat ini dalam hal pengembalian investasi, profitabilitas, dan sebagainya, misi saat ini, tujuan, strategi, dan kebijakan.

2.      Ulasan tata kelola perusahaan yaitu, kinerja dewan perusahaan direksi dan manajemen puncak.

3.      Memilah dan menilai lingkungan eksternal untuk menentukan faktor-faktor strategis dapat menimbulkan peluang dan ancaman.

4.      Memilah dan menilai lingkungan internal perusahaan untuk menentukan faktor-faktor strategis, sehingga dapat mengetahui keunggulan dan kelemahannya.

5.      Analisis strategis (SWOT) faktor mencari permasalahan, meninjau dan merevisi misi perusahaan dan tujuan yang diperlukan.

6.      Menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih strategi alternatif terbaik dalam terang analisis yang dilakukan pada langkah.

7.      Melaksanakan strategi yang dipilih melalui program, anggaran, dan prosedur.

8.      Evaluasi menerapkan strategi melalui sistem timbal balik, dan kontrol kegiatan untuk memastikan penyimpangan minimum dari yang direncanakan. Pendekatan ini cukup rasional untuk pengambilan keputusan strategis yang telah berhasil digunakan oleh perusahaan-perusahaan seperti Warner-Lambert, Target, General Electric, IBM, Avon Products, Bechtel Grup Inc, dan Taisei Corporation.

BAB 3

SIMPULAN

3.1. Simpulan

Merealisasikan suatu perencanaan yang baik perlu adanya dukungan dari aspek-aspek pelaksanaan, pengawasan, struktur organisasi, sistem informasi dan komunikasi, motivasi, iklim kerja, sistem penggajian dan budaya organisasi. Kelemahan perencanaan strategik biasanya bersifat ritual dan mekanis, sifatnya rutin dan sering berpegang pada asumsi-asumsi yang tidak realitis sehingga menyebabkan tidak termonitornya pelaksanaan  dan pengendalian dari rencana-rencana yang telah dibuat.Segala sesuatu yang strategik tidak hanya berhenti pada proses perencanaan saja tetapi juga dilanjutkan pada tingkat operasional dan pengawasan. Manajemen Strategik juga mencakup trend baru, yaitu:

1.      Peralihan dari perencanaan menjadi keunggulan bersaing. Pembuatan strategi lebih didasarkan pada konsep keunggulan bersaing.

2.      Manajemen Strategik tidak hanya dilakukan oleh para kelompok elit perencana saja, tetapi juga ditanamkan kepada setiap anggota organisasi.

3.      Peralihan dari sifat kaku menjadi fleksibel. Manajemen strategik lebih bersifat lentur/fleksibel karena manggabungkan pandangan dan tindakan, menyeimbangkan pengendalian dan learning, serta mengelola stabilitas dan perubahan. Strategi yang dibangun merupakan strategi yag adaptif dan fleksibel dalam menghadapi perubahan dan kondisi pasar yang penuh ketidakpastian.

Categories: MAKALAH