Makalah Pusat Pendapatan dan Beban

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1.  Latar Belakang

Globalisasi menyeruak mendobrak peradaban yang awalnya sangat stagnan. Menjadi penting untuk mengkaji ilmu tentang keorganisasian agar tidak disapu oleh gelombang pembaruan yang terus-menerus mereduksi sistem-sistem klasik. Era pasar bebas kembali menantang kita untuk dapat menjawab dengan aksi berbagai masalah yang ada. Dibutuhkan segenap pikiran, jiwa, raga, serta energi terbaik kita untuk menjadi para pelaku peradaban. Perlu pemahaman lebih mendalam mengenai pusat tanggung jawab diantaranya pusat pendapatan dan pusat beban.

Karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan berfokus pada berbagai jenis pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk pengendaliannya, dan ukuran yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang bertanggungjawab atas pusat-pusat tersebut. Inilah yang dapat menjelaskan secara rinci terkait pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung jawab kepada subunit organisasi harus mencerminkan strategi organisasi.

Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab di ukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center). Maka menjadi penting bagi kita untuk membahas secara rinci tentang “Pusat Pendapatan Dan Beban”.

1.2.  Rumusan Masalah

1.     Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan ?

2.     Apa yang dimaksud dengan pusat beban ?

1.3.  Tujuan

1.     Mengetahui pusat pendapatan.

2.     Mengetahui pusat beban.

1.4.  Metode

Penyusunan makalah ini menggunakan metode observasi dan kepustakaan, observasi yang dilakukan seperti studi pustaka dengan membaca buku-buku yang berkaitan dengan judul makalah. Dan sumber lainnya melalui informasi media komunikasi (internet) yang berhubungan dengan tema makalah.

BAB 2

PEMBAHASAN

2.1. Pusat Pendapatan

2.1.1. Konsep Pusat Pendapatan.

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya diukur dalam satuan moneter, sedang masukannya tidak dihubungkan dengan keluarannya. Masukan pusat pendapatan tidak dihubungkan dengan pendapatannya karena kedua hal tersebut pada umumnya memang sulit untuk dihubungkan. Sehingga tidak dapat dihitung labanya. Penilaian prestasi pusat pendapatan dilakukan dengan cara membandingkan anggaran pendapatan dengan realisasinya. Pusat pendapatan dinilai efektif, jika jumlah realisasi  pendapatan lebih besar dari pada jumlah pendapatan yang dianggarkan.  (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pusat Pendapatan mempunyai karakteristik :

a. Unit pemasaran/ penjualan yang tidak mempunyai tanggung jawab atas harga pokok penjualan barang-barang yang dipasarkan.

b. Penjualan atau pesanan aktual diukur dengan anggaran atau kuota.

c. Manajer dianggap bertanggung jawab terhadap biaya langsung di dalam unit organisasinya, tetapi tidak diukur.

Pada pusat pendapatan dikenal dua macam aktivitas pemasaran:

a. Order-Getting adalah upaya untuk memikat pasar. Aktivitas ini mencakup iklan, promosi, dan mencari order. Pengendaliannya biasanya malalui budget.

b. Order-Filling (Logistic Activities), adalah kegiatan kasat mata yang sifatnya berulang, contohnya packaging, pengiriman, dan administrasi yang berhubungan dengan pemasaran atau penjualan.

Dalam menganalisa kinerja pimpinan pusat pendapatan jangan hanya melihat dari sisi kemampuannya dalam menghasilkan laba, tetapi juga harus diperhatikan tingkat penguasaan pasar yang dapat dicakup. Dalam hal ini, analisis industry menjadi sangat relevan. Adapun tahapan dalam pemakaian analsis industry adalah sebagai berikut:

a. Membuat proyeksi permintaan pasar

b. Menilai posisi perusahaan dalam persaingan.

2.1.2. Contoh Pusat Pendapatan

 Contoh pusat pendapatan adalah bagian pemasaran. Contoh biaya yang sulit untuk dihubungkan dengan pendapatan adalah biaya penelitian pemasaran, pengumpulan informasi tentang pesaing, iklan dan hubungan masyarakat.

a. Biaya Dibagian Pemasaran Dan Pengendaliannya.

Dibawah ini disajikan biaya-biaya yang terjadi dibagian pemasaran. Biaya tersebut dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu biaya untuk memperoleh pesanan dan biaya untuk memenuhi pesanan. Contoh dari biaya untuk memenuhi pesanan adalah biaya pengambilan barang yang dipesan, gudang, pengepakan, penggudangan, pengiriman, pembuatan faktur dan penagihan.

Biaya untuk memperoleh pesanan pada umumnya merupakan biaya kebijakan, sedang biaya untuk memenuhi pesanan adalah biaya teknis.

b. Biaya Penelitian Pemasaran.

Informasi yang diperlukan manajer bagian pemasaran dapat diperoleh melalui catatan intern perusahaan, pengamatan terhadap pesaing, dan penelitian pasar. Sumber catatan intern perusahaan adalah informasi tentang pembeli, informasi tersebut dapat diperoleh saat penjualan. Akan tetapi, manajer kadang-kadang tidak dapat menunggu sampai informasi tersebut masuk, sehingga perlu mengadakan penelitian pasar. Informasi yang diperoleh dari penelitian pasar digunakan untuk mengidentifikasi kesempatan pasar.

Dalam penelitian pemasaran, bagian pemasaran harus bekerja sama dengan bagian penelitian dalam menentukan masalah dan tujuan penelitian. Biaya penelitian pemasaran merupakan biaya kebijakan.

c. Biaya Pengamatan Terhadap Pesaing.

Pengetahuan tentang apa yang dilakukan pesaing diperlukan manajemen agar manajemen dapat mengantisipasi apa yang akan terjadi, dan karenanya terhindar dari kejutan-kejutan yang tidak menyenangkan. Ada cara-cara yang tidak etis yang dapat dilakukan untuk mengetahui pesaing, tentang hal ini kembali pada kebijakan perusahaan akan menerapkan sportifitas atau menghalalkan segala cara. Oleh karena itu, biaya untuk memantau pesaing merupakan biaya kebijakan.

d. Biaya Iklan.

Empat variabel kunci pembuatan program iklan, yaitu:

1. Tujuan Iklan.

Tujuan iklan tergantung pada sasaran pasar, gambaran posisi produk yang ditanamkan dalam pikiran konsumen, dan marketing mix (sekelompok variabel pemasaran yang dapat dikendalikan manajemen dan kombinasinya dapat menghasilkan permintaan di pasar sasaran sesuai dengan keinginan manajemen. Variabel terkendali tersebut adalah produk, harga, promosi dan tempat.

Iklan bertujuan untuk mengkomunikasikan sesuatu pada audiensi sasaran dalam jangka waktu tertentu. Tujuan iklan dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu: memberitahu, membujuk, dan mengingatkan.

2. Anggaran Iklan.

Ada empat metode yang digunakan untuk menentukan besarnya anggaran iklan: (1) kemampuan, (2) prosentase dari penjualan, (3) menyamai pesaing, dan (4) tujuan dan tugas.

3. Pesan.

Anggaran iklan yang besar tidak menjamin sukses. Hal lain yang harus diperhatikan adalah pesan iklan. Pesan ikln harus memenuhi tiga kriteria, yaitu: menunjukkan manfaat produk, menunjukkan keunggulan produk pemasang iklan, menumbuhkan kepercayaan terhadap pesan iklan. Sebelum digunakan, pesan dapat diuji pada satu kelompok sampel orang.

4. Media Penyampaian Pesan.

Pemilihan media penyampaian pesan dilakukan dengan mempertimbangkan: biaya untuk mencapai per seribu orang, biaya untuk membuat iklan, dan sebagainya.

f. Evaluasi Program Iklan.

Inti dari evaluasi terhadap program iklan adalah menguji apakah iklan berhasil mengkomunikasikan pesan yang dibawanya.

Pengujian dapat dilakukan pada saat:

1. Sebelum iklan dilaksanakan (Pretesting).

Dengan menggunakan metode langsung, metode portofolio, dan metode laboratorium.

2. Sesudah iklan dilaksanakan (Posttesting).

Menggunakan test ingatan dan test pengenalan.

g. Biaya Promosi Penjualan.

Promosi penjualan adalah intensif jangka pendek untuk menaikkan penjualan. Dari segi pengendalian manajemen, promosi tersebut dapat dibedakan menjadi promosi yang berupa pengurangan harga produk, dan promosi yang berupa pemberian hadiah.

h. Biaya Hubungan Masyarakat.

Tujuan hubungan masyarakat adalah menumbuhkan hubungan yang baik antara perusahaan dengan masyarakat melalui penumbuhan gambaran yang baik terhadap perusahaan, publikasi yang baik tentang perusahaan, menangani gosip atau peristiwa yang tidak menguntungkan bagi perusahaan.

Manfaat atas biaya untuk hubungan masyarakat tidak dapat segera terlihat dalam penjualan. Manfatnya dapat dirasakan dalam jangka panjang. Oleh karena itu biaya hubungan masyarakat tidak dapat dikaitkan dengan pendapatan. Biaya hubungan masyarakat merupakan biaya kebijakan.

i. Biaya Memenuhi Pesanan.

Biaya memenuhi pesanan adalah biaya untuk memenuhi pesanan kepada pembeli. Yang termasuk dalam biaya memenuhi pesanan adalah pengambilan brang pesanan dari gudang, pengepakan, penggudngan, pengiriman, pembuatn faktur dan penagihan. Biaya memenuhi pesanan merupakan biaya teknis.

2.2. Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak diukur. Pusat beban merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki ciri (karakteristik):

a. Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan pendapatan atau laba.

b. Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan pekerjaan yang menjadi tugasnya.

c. Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan dengan realisasinya. Input atau biaya pada pusat biaya diukur dalam unit moneter (nilai uang) tetapi output-nya tidak selalu dapat diukur dalam unit moneter.

2.2.1   Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1.      Input-inputnya dapat diukur secara moneter

2.      Input-inputnya dapat diukur secara fisik

3.      Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan

Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

2.2.2   Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak dapat diukur secara moneter.

Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisisensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”, akan tetapi, karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

Terdapat empat jenis pusat beban kebijakan, yaitu sebagai berikut:

1.      Pusat Administratif (Administrative Center), meliputi manajemen senior korporat (kantor pusat), dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung.

1.1 Permasalahan dalam Pengendalian

Pengedalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan : (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

a.   Kesulitan dalam pengukuran output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur,   tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.

b.   Tidak adanya keselarasan cita-cita

Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang “ideal”. Namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut.

Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan yang erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan melalui observasi apa yang mereka kerjakan, dan apakah unit tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisinis dengan laba kecil, tanpa memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi dalam bisinis yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun mengevaluasi, aktivitas dari semua stafnya; dan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah anggaran.

2. Pusat Pendukung (Support Centre) adalah unit-unit pendukung yang menyediakan layanan kepada pusat pertanggungjawaban yang lain.

Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:

a. Kesulitan mengukur outputnya.

b. Kadang kala tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf departemen dengan cita-cita perusahaan secara keseluruhan (lack of goal congruence). Hal ini disebabkan karena manajer administratif ingin mencapai keunggulan fungsional.

c. Pengendaliannya dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi apakah program kerja yang diajukan telah secara rinci yang mencakup biaya administratif dan pendukung termasuk untuk “tetap dalam bisnis-nya (being in business)”, kebijakan pusat tersebut termasuk diskripsi tujuan biaya serta estimasinya, alasan semua tambahan biaya di luar inflasi.

3. Pusat Penelitian dan Pengembangan (Rersearch and Development Centre), adalah suatu unit perusahaan yang mempunyai tugas dan tanggung jawab melakukan penelitian dan pengembangan produk-produk baru, proses baru dan patent.

Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:

a. Kesulitan menghubungkan input dan outputnya, karena termasuk penelitian pada tahun-tahun sebelumnya.

b. Tidak terdapat kesesuaian cita-cita, karena manajer litbang ingin mencapai penelitian yang terbaik dan unggul, walaupun biayanya mahal (lack of goal congruence).

c. Litbang merupakan suatu rangkaian awal penelitian dan akhir pengujian produk, sifatnya tidak terencana dan tenggang waktu yang lama serta berjangka panjang.

d. Dalam program litbang tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum anggaran litbang.

e. Pengendaliannya melalui anggarannya, dengan sistem proyek dan cara kalenderisasi atas pengeluaran dalam periode anggaran.

f. Pengukuran kinerja secara periodik membandingkan biaya aktual dengan anggarannya, untuk kendali pengeluran berikutnya.

4. Pusat Pemasaran (Marketing Centre), meliputi aktivitas pemenuhan pesanan (order filling) dan aktivitas penciptaan pendapatan dan aktivitas pencarian pesanan (order getting).

Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:

a. Aktivitas pemenuhan (order filling) pesanan seperti halnya pusat biaya di pabrik, sehingga biayanya disusun secara standar sesuai dengan berbagai tingkatan volume, tetapi dengan adanya internet aktivitas ini bisa diselesaikan dengan cepat dan biayanya rendah.

b. Aktivitas penciptaan pendapatan, sehingga yang dievaluasi adalah membandingkan antara pendapatan (unit moneter) dan kuantitas fisik aktual yang dijual dengan pendapatan dan kuantitas fisik yang dianggarkan, seperti pada Pusat Pendapatan.

c. Aktivitas pencarian pesanan (order getting), yang dievaluasi adalah biaya pencarian pesanan merupakan biaya kebijakan, sehingga tidak seorangpun tahu akurasi berapa jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Dengan demikian Pusat Pemasaran bisa bersifat campuran (hybrid).

2.2.3   Ciri Pengendalian Umum

Penyusunan anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen membentuk apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah volumenya karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya-misalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan khusus adalah proyek satu langkah –sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam eveluasi kinerja.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggran tambahan atau penilaian berbasis nol.

Anggaran inkremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama.

Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero Base Review) suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

2.2.4   Variasi Biaya

Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan ynag terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.

2.2.5        Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.

2.2.6        Pengukuran Kinerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indikator atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi pusat beban tersebut untuk membuat keputusan untuk menbelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output. Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.

Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang, persentase tertentu dari kelebihan (katakanlah 5%) dapat diizinkan tanpa perlu persetujuan  tambahan.

BAB 3

SIMPULAN

3.1. Simpulan

Pusat tanggung jawab merupakan unit organisasi yang dikepalai oleh seorang menejer yang bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitasnya. Dalam makalah ini diuraikan dua jenis pusat tanggung jawab ; pusat pendapatan dan pusat beban. Kinerja pada masing-masing pusat tanggung jawab tersebut dinilai berdasarkan kriteria efisiensi dan efektivitas. Pada pusat pendapatan, pendapatan diukur dan dikendalikan secara terpisah dari biaya.

Ada dua jenis pusat beban yaitu pusat beban teknik (engineered expense centre ) dan pusat beban kebijakan ( discretionary expense center ). Pada pusat beban teknik, jumlah biaya yang tepat, yang harus disediakan untuk menghasilkan tingkat output terterntu dapat diperkirakan. Sementara itu, dalam pusat beban kebijakan, anggaran menguraikan jumlah yang dapat dipakai, namun adalah tidak mungkin untuk menentukan tingkat pengeluaran yang optimal dengan pasti. Oleh karene itu, pengendalian keuangan tidak dimasukan untuk mengukur efisiensi atau efektivitas.

Categories: MAKALAH